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Comité Editorial de México: Jorge Fabre (presidente), Ignacio Aranguren, Luis Ernesto Derbez, Marcelino Elosua, María Fonseca, Alfonso González, Daniela Ruiz Massieu, Jorge Smeke y Julio de Quesada.

Colección Acción Empresarial de LID Editorial Mexicana

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Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

ISBN: 978-607-9380-59-5

Editora de la colección: Claudia Herrán Monedero

Corrección de estilo y de pruebas: Valentina Gatti

Maquetación: Claudio Araujo

Diseño de portada: Claudio Araujo

Impreso en México / Printed in Mexico

Primera edición: julio de 2017

Te escuchamos. Escríbenos con tus sugerencias, dudas, errores que veas o lo que tú quieras. Te contestaremos, seguro: queremosleerteati@lideditorial.com

Prólogo ......................................................................................................................7

CULTURA DE EFECTIVIDAD 2.0 .................................................................................13

ProPÓSITO ................................................................................................................25

Claridad Organizacional ...................................................................................51

CONDUCTA ................................................................................................................93

CONOCIMIENTO .......................................................................................................125

COMUNICACIÓN .......................................................................................................161

CAPICÚA ..................................................................................................................195

BiBLIOGRAFÍA .........................................................................................................201

Este libro se comenzó a escribir hace 55 años cuando un obrero a las órdenes de papá le demostró que, a pesar de no haber estudiado ingeniería, ni haber tomado cursos de posgrado en el extranjero, tenía la creatividad, la experiencia y la inteligencia para realizar mejoras importantes en su fábrica.

Desde entonces, muchas personas han contribuido a escribir estas páginas, con el raro pri-vilegio de quienes hemos recibido toda la colaboración y ayuda, de quienes hemos podido compartir las vivencias que nos han ido abriendo los ojos sobre cómo lograr una cultura organizacional acorde con las demandas del entorno en que vivimos: una Cultura de Efec-tividad, que hoy presentamos en una segunda versión.

Si bien el libro se comenzó a escribir con la experiencia de papá hace 55 años, la primera edición se publicó en 1991, hace más de 25 años, cuando muchos autores prestigiados proponían que los directivos eran los responsables de planear la estrategia del negocio y los empleados quienes debían ejecutarla.

Papá era un convencido de que hay un camino aún mejor: cada nivel tiene la responsa-bilidad de entender sus objetivos, pensar sus estrategias y desarrollar e implantar sus tácticas. Las tácticas de un nivel generan los objetivos del siguiente, dando la directriz general y delegando en ese siguiente nivel la responsabilidad de definir su propia estrategia; al parecer, por lo que vemos 25 años después en las organizaciones exitosas, el tiempo le dio la razón.

Como todo proceso participativo, este estilo es mucho más frustrante: nos despoja a los directivos de nuestra protectora armadura de poder y nos obliga ―como dijo Unamuno― «a convencer y no a vencer»; nos encierra en la terrible responsabilidad intelectual (y mo-ral y material, desde luego) de seguir una conducta ejemplar que nos quita los privilegios tradicionalmente comunes en «los altos niveles».

Los descubrimientos y convicciones de papá fueron plasmados en los años noventa en la primera edición de Cultura de Efectividad, después de haberlos puesto en práctica en la reestructura de Pliana para sacarla de la quiebra y convertirla en Texel (importante empre-sa textilera en su época) y en la consolidación de Grupo Xabre, donde dirigió a más de 170 empresas (textileras, hoteles, líneas aéreas, ingenios azucareros, etc.) con más de 70,000 empleados.

Al término de su trayectoria como director, continuó como consultor independiente de empresas y como director del Centro Mexicano de Gestión Empresarial de la Facultad de Química de la UNAM (CEMGEM), al que agradecemos profundamente la aportación de material e investigaciones sobre las prácticas empresariales exitosas recientes, que per-mitieron tamizar académicamente estos principios probados en la industria. También es presidente de la Red Iberoamericana de Centros de Desarrollo e Innovación (INNRED), poniendo a prueba la Cultura de Efectividad de manera exitosa en decenas de empresas de todos los tamaños en varios países de Latinoamérica.

Mis cinco hermanos y yo tuvimos el privilegio de compartir su experiencia en las sobreme-sas de cientos de comidas familiares, empapándonos de la Cultura de Efectividad mucho antes de ser parte de una organización. Escuchábamos a papá hablar con pasión de los proyectos que desarrollaba y cómo algunos de ellos daban resultados sensibles en el desa-rrollo y la transformación de las organizaciones, mientras que otros fallaban por diversas razones, las más comunes relacionadas con la forma en que se había o no involucrado a la gente.

Con los años escuchamos decenas de iniciativas, de la cosecha de papá o adaptaciones inspiradas por los libros de administración que leía de autores de moda, y así aprendimos que uno puede moldear la cultura de la organización donde trabaja y que hacerlo ayuda tremendamente a producir los resultados que uno quiere para la misma. Heredamos el gusto y el apetito por leer libros de administración y aplicar lo que nos parece útil de ellos.

Adela, mi hermana, siguió la ruta corporativa de trabajar en grandes empresas, tuvo una interesante carrera en el boyante mundo de la tecnología y fue, hasta hace unos meses, responsable de recursos humanos y temas de desarrollo organizacional para Microsoft, una empresa que no requiere presentación. Adela ha aplicado en grandes escalas los con-ceptos de Cultura de Efectividad en su forma más pura y revestidos por los términos y modas de las últimas tendencias que usan las grandes organizaciones.

Por mi parte, después de probar por siete años el mundo corporativo, inicié mi carrera como emprendedor en el año 2000, cuando fui invitado a encabezar en México el arran-que de una empresa (una start-up) para crear un mercado de transporte de carga a través

de la tecnología emergente de Internet. El proyecto fue apoyado por varios fondos de inversión y en menos de dos años la iniciativa había fracasado; decidí comprar parte de la empresa y consolidarme como empresario transformando el modelo de negocio para hacer exitosa a la compañía, basándome en los principios de la Cultura de Efectividad bajo los que fui educado. La empresa ha crecido a un ritmo promedio de 25% anual de forma sana, y hoy cuenta con más de 200 colaboradores con presencia en toda América, comprobán-dose una vez más el valor de la Cultura de Efectividad en una empresa pequeña.

Cada uno de los tres, en nuestro propio estilo y entorno, nos hemos dedicado a la labor del desarrollo organizacional, aplicando los conceptos de Cultura de Efectividad escritos en los años noventa y complementándolos con lo que se ha lanzado al mercado en más de dos décadas. Hemos discutido por años, en la comodidad del hogar y sin la presión de pares ni la búsqueda de aprobación, las tendencias y metodologías de los autores que es-cuchamos y leemos, identificando los aspectos similares, que suelen vibrar con el sentido común y que perduran en el tiempo.

Así pasamos de círculos de calidad a reingeniería, de la primera a la quinta disciplina y del coeficiente intelectual a la inteligencia emocional y ahora social, por citar algunas tenden-cias. Primero las vimos pasar como espectadores de lo que hacía papá y luego las vivimos como actores de nuestras propias experiencias organizacionales, haciéndonos siempre dos grandes preguntas: ¿qué es lo que realmente funciona y qué es moda o paja? y ¿cuál es la esencia de lo que realmente funciona, qué genera valor en la empresa?

Los tres creemos en el desarrollo organizacional y de los individuos como el camino a seguir para cumplir con los resultados deseados en las organizaciones, sin importar el tamaño de las mismas y con la firme convicción de que este desarrollo se debe hacer de forma disciplinada y siguiendo un método o estrategia que debemos ir ajustando durante su implementación.

A pesar de que la esencia de la Cultura de Efectividad de los noventa perdura, creemos que, con la evolución de la sociedad y los avances tecnológicos, hoy debemos crear un es-tilo de organización que conserve la orientación hacia objetivos y resultados, pero que sea más flexible o fluida y con un enfoque aún mayor en el desarrollo humano. Por esta razón, trabajamos en este libro, Cultura de Efectividad 2.0, una versión mejorada de la primera edición, que resulta de un destilado y añejamiento de 25 años vividos como directivos, emprendedores y consultores en empresas de todos los tamaños.

Este proceso de «destilado y añejamiento» consistió en conservar los principios de la pri-mera versión, que pasaron el filtro de los tres, y dejar fuera todo lo que a juicio de al menos uno de nosotros no perduró y se quedó como una moda de la época. A este destilado

agregamos el estilo flexible de la segunda década del tercer milenio, una dosis extra de hu-manismo integral y algunas herramientas para utilizar la tecnología que revolucionó estos últimos 25 años la forma de aplicar los principios universales.

El precio que pagamos fue dejar por fuera cosas buenas, con la esperanza de que se inclu-yan en alguna edición dentro de otras dos décadas, una vez que hayan pasado la prueba del tiempo y los rigurosos filtros de quienes decidan poner en práctica la Cultura de Efec-tividad 2.0.

Este es un libro que no tiene tres autores sino muchísimos, todos con un genuino derecho a ese título y que nos han convencido de que:

Saben lo que hay que hacer.

Saben cómo hacerlo bien y, después, cómo hacerlo aún mejor.

Están en muchos casos inhibidos por barreras psicomotivacionales que se pueden quitar:

• Mostrando respeto al individuo y a sus ideas.

• Animándolo a trabajar en equipo, con auténtica sinergia.

• Escuchándolo con interés.

El nuestro es un proceso socrático: hemos ido aprendiendo en busca de la verdad. Bus-camos liberar una verdad que ya existe y no estructurar una teoría o metodología, liberar impulsos espontáneos y aprender a encauzarlos para responder a las demandas de un entorno cambiante, recuperar la dignidad básica del ser humano, el orgullo de ser quienes somos ―genuinos, sin falsas pretensiones―, un ser auténtico y, al serlo, ser buenos. La Cultura de Efectividad 2.0 que proponemos sigue siendo de y para LA GENTE.

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo hace.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente justa con su gente y consigo misma, pero que no pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos, produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonables a las decisiones de un jefe.

Me gusta la gente de criterio, la que no traga entero, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que, al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente, a estos les llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideas se trata.

Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

MARIO BENEDETTI

CULTURA DE EFECTIVIDAD 2.0

La década de los noventa estuvo especialmente marcada por el signo del cambio. Cambia-ban las organizaciones y las estructuras sociales, cambiaban las reglas y las condiciones macroeconómicas, cambiaba la geografía política; el arte y las creencias se transformaban y se desintegraban las ideologías. En la segunda década del nuevo mileno, el signo del cambio continúa, pero se aceleró la velocidad con el que sucede.

El dinamismo de este entorno acelerado supone retos, exigencias y oportunidades distin-tas, nos demanda nuevas habilidades, propuestas y actitudes. En el ámbito empresarial de los años noventa, cambiar dejó de ser una opción o un privilegio de algunos y se constituyó en una cuestión de interés común y de sobrevivencia. Ahora, además, debemos hacerlo de forma rápida y constante, por lo que necesitamos ser flexibles, acelerar el ritmo del negocio y tomar en cuenta las emociones de la gente, pues esta es la disparadora de las acciones que generan los resultados.

La intención de este primer capítulo es presentar los lineamientos generales de la Cultura de Efectividad 2.0. Dado el carácter abierto y dinámico de esta propuesta, nuestra exposi-ción busca también ser un pretexto y una provocación para el diálogo con puntos de vista distintos o divergentes a los nuestros, ya que de ellos tenemos mucho que aprender.

LA CULTURA DE EFECTIVIDAD 2.0

La Cultura de Efectividad 2.0 está enfocada en el logro de resultados, haciendo las cosas bien, a través de la gente que conforma nuestras organizaciones. Entendemos Efectivi-

CULTURA DE EFECTIVIDAD 2.0

dad como la suma de Eficacia (lograr resultados) más Eficiencia (hacer las cosas bien), y creemos que esta efectividad la debemos alcanzar con cambios en lo más profundo de la empresa, en la transformación o alineación de los valores, creencias y actitudes de las personas que la constituyen; por ello, esta es una iniciativa de y para LA GENTE.

Concepto de efectividad

Hacer las cosas correctas EFICACIA

(Lograr resultados)

Hacerlas correctamente EFICIENCIA

(Hacer las cosas bien)

EFECTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

(Lograr resultados haciendo las cosas bien)

Parte de las premisas de que hay que renovar y desarrollar lo interno para modificar real-mente nuestra respuesta «hacia afuera», y de que el tipo de cambio que requieren las or-ganizaciones no se puede generar fácil ni rápidamente, por lo que debemos trabajar todos los días en su desarrollo bajo una metodología o guía que nos ayude.

El programa de Cultura de Efectividad 2.0 busca:

• Garantizar la obtención de resultados en el largo plazo.

• Agilizar un cambio de fondo en las organizaciones.

• Promover el desarrollo de empresas competitivas en el entorno global.

• Fomentar el desarrollo personal, de organizaciones y equipos de trabajo efec-tivos.

• Promover en la organización la vivencia de un sistema de valores acorde con el desarrollo humano integral.

• Mantener una actitud abierta y en movimiento continuo, mientras disfrutamos de la jornada.

Nuestro enfoque no está orientado al logro rápido de cambios en la organización; la ex-periencia nos ha demostrado que este tipo de transformaciones tiende a ser superficial y efímera por más espectaculares que resulten. Buscamos más bien inducir en nuestras organizaciones un cambio trascendente y en el largo plazo, facilitar una transformación de

fondo basada en sus creencias y actitudes más arraigadas; queremos generar un cambio de raíz, de tipo cultural.

Cuando creamos una Cultura de Efectividad en nuestras organizaciones, logramos atraer a gente afín a esta cultura, que los nuevos empleados se adapten o se alejen si fueron un error de contratación y no tienen el perfil adecuado, y que el desarrollo de la gente se alinee con el de la empresa. De pronto, después de trabajar intensamente en crear una Cultura de Efectividad, esta comienza a trabajar para nosotros, alineando el esfuerzo de todas las personas que comienzan a hacer las cosas correctas, de forma correcta, sin que tengamos que decirles lo que tienen que hacer; es un proceso intenso, pero con una enor-me gratificación cuando la cultura empieza a formarse.

La Cultura de Efectividad 2.0 retoma los cinco fundamentos principales de la primera ver-sión, que siguen constituyendo la columna vertebral de la propuesta y del libro: 1. tener el Propósito claro, 2. alinear y dar Claridad Organizacional, 3. desarrollar la Conducta ade-cuada en los miembros del equipo, 4. crear y transmitir el Conocimiento necesario a la gente, y 5. generar Comunicación clara entre toda la gente. Los próximos cinco capítulos tratan cada uno de estos temas fundamentales, conservando aquellas cosas que perduran 25 años después y que describimos con detalle.

En estas últimas décadas, cambiar dejó de ser una opción y se constituyó en una cuestión de sobrevivencia. Lo que hemos visto en estos últimos 25 años es que, además, debemos de hacerlo de forma rápida y constante; por ello agregamos tres nuevos elementos para ha-blar sobre la flexibilidad, el concepto de ritmo del negocio y la consideración de las emocio-nes en los miembros del equipo, que son los cambios fundamentales en las organizaciones de las últimas décadas, necesarios para lograr la agilidad y la capacidad para promover las transformaciones significativas a través de la gente de nuestras organizaciones.

Hemos mantenido el enfoque global dirigido a cualquier líder que tiene un grupo de gente a su cargo, desde puestos de director general, gerencias y supervisiones, hasta cabezas de áreas u organizaciones sin importar el tamaño, tratando los aspectos fundamentales que debemos realizar para generar una Cultura de Efectividad en el equipo a nuestro cargo.

Solo hemos cambiado el título del capítulo sobre «Conducta» (antes llamado «Comporta-miento») para incluir la actitud de las personas, que es un aspecto muy importante en la forma de tratar a la gente y de buscar mejorar su calidad de vida, su disfrute del trabajo y su inclusión en la empresa, reconociendo que el liderazgo está evolucionando del esquema autoritario de hace 55 años a la formación de equipos auto-dirigidos, capaces de tomar sus propias decisiones con un mínimo apoyo del jefe.

Figura 1. Elementos de la Cultura de Efectividad 2.0

Claridad

Organizacional

Flexibilidad + Ritmo del negocio + Emociones

Fuente: elaboración propia.

Hemos perfeccionado el libro pensando tanto en las cabezas de áreas de grandes corpo-raciones, como en los miles de directores de organizaciones pequeñas y medianas que están conscientes de la necesidad de institucionalizarse, es decir, de buscar que la organi-zación ya no dependa del líder sino que lo trascienda y pueda operar ordenadamente y con efectividad sin que todo pase por la cabeza, factor indispensable para que pueda seguir creciendo y desarrollándose.

Hemos tratado de escribir de forma amena los conceptos, invitando al lector a pensar en su propia realidad, sin dar recetas de cómo aplicarlos, pero compartiendo prácticas e ideas que hemos visto y probado que funcionan. Queremos ayudar al lector a definir su propio estilo de crear una Cultura de Efectividad, dando importancia al «qué» hay que hacer sobre el «cómo» hay que hacerlo, ya que creemos que cada uno debe buscar su propio camino, pues no existe uno único.

Como papá nos ha compartido desde chicos, crear una Cultura de Efectividad sigue la re-gla de oro para generar resultados: «5% de inspiración y 95% de transpiración». Este libro busca aportar al lector ese 5% y motivarlo para hacer el resto.

Lo nuevo en la Cultura de Efectividad 2.0

Si bien en el fondo las tareas importantes para crear una Cultura de Efectividad siguen siendo las mismas que hace 25 años, reconocemos que han cambiado la forma y la velo-cidad en que las organizaciones las desarrollan, y por esta razón hemos decidido incluir estos nuevos conceptos en los primeros tres capítulos.

Ritmo del negocio

El ritmo y complejidad de los negocios, los niveles de certidumbre y los horizontes de se-guridad han cambiado drásticamente. En estos últimos 25 años el tiempo le dio la razón a papá en que las organizaciones funcionan mejor cuando cada nivel tiene la responsabili-dad de entender sus objetivos, pensar sus estrategias, desarrollar sus tácticas e implemen-tarlas a través de la operación diaria. Las tácticas de un nivel generan las estrategias del siguiente, dando la directriz general y delegando en ese siguiente nivel la responsabilidad, que debemos monitorear con el logro de los objetivos en cada nivel.

Este estilo de gestión complica el quehacer de los miembros del equipo, pues no saben cómo atender los distintos niveles de la estrategia y es común que la ejecución diaria se coma el 5% del tiempo que debemos dedicar a la planeación y definición del quehacer. Para atender este tema hemos incorporado el concepto de «ritmo del negocio», que aplica también a organiza-ciones sin fines de lucro, para tener un foco en todos los niveles estratégicos que debemos trabajar y asegurar que cada organización los realice a su propio ritmo.

Para ser efectiva, una organización requiere una clara orientación a resultados para que cada uno contribuya con su mejor esfuerzo y en forma ordenada al logro de estos. Las organizaciones fluidas necesitan un propósito común por el que todos consideren que es

digno esforzarse y que este esfuerzo y los resultados logrados sean medibles a través de indicadores clave de desempeño.

Para ayudar a las personas visuales, definimos un cuadro:

Cuadro 1. Ritmo del negocio

Estratégico

Táctico

Operativo

Propósito

Misión, Visión

Planeación estratégica en equipo

Sistema de reportes kpi’s

Claridad organizacional

Organizaciones flexibles

Organigrama más plano, comunicación abierta y células autodirigidas

Trabaja desde donde quieras, siempre de forma colaborativa usando la tecnología ya disponible (por ejemplo Office 365)

Conducta

Cultura organizacional, perfil individual

Coaching, aprendizaje, talentos como role models aspiracionales

Sistema de consecuencias: reconocimientos, promociones, bonos, net heroe

Conocimiento

Competencias conductuales y técnicas

Oferta de conocimiento; NetAcademy, Coursera, Lynda.com, etc.

Modelo: 70% aprende en el trabajo, 20% aprende de otros, 10% aprendizaje más formal; entrenamiento, lectura, conferencias

Comunicación

Town hall meetings trimestrales

Informe mensual en web pidiendo feedback

DINOS, boletines, puerta abierta

Fuente: elaboración propia.

Cada organización tendrá su propio ritmo de planear, ejecutar, monitorear y corregir el rumbo, pero no cabe duda que el ritmo de las organizaciones es cada vez más rápido y que si no tienen un ritmo definido, en lugar de música producirán ruido; por ello, creemos que tener presente las actividades a realizar en cada uno de los tres tiempos (Estratégico, Táctico y Operativo) y asegurarse de que estas se lleven a cabo en el ritmo adecuado, es de vital importancia para lograr una Cultura de Efectividad.

El ritmo clásico de una organización es ver los temas estratégicos de forma anual, semestral y bimestral, los temas tácticos de forma bimestral y mensual, y los operativos de forma men-sual, semanal y diaria. Independientemente del ritmo que se tenga, lo importante es ase-gurarse de que todos hagan las tareas importantes llegado el momento de su participación.

Flexibilidad flexible

Hay un reconocimiento cada vez mayor a que empleamos demasiado tiempo en detallar planes y estrategias para que otros las sigan y poco tiempo a delegar y alinear a objetivos finales a quienes van a ejecutar los planes, para que reaccionen a los cambios no espera-dos y tomen las mejores rutas alternativas.

Esta nueva tendencia a mayor reacción y menor planeación de las organizaciones, resulta-do de los avances tecnológicos en comunicaciones y redes sociales, permite que la gente interactúe al exterior con el cliente final y con la sociedad, y al interior con personas a quienes selecciona en función del respeto y la confianza que les tiene por su conocimiento, criterio, experiencia, creatividad, personalidad y capacidad de colaborar. El resultado son estructuras organizacionales más flexibles y una mayor flexibilidad en la ejecución para responder de manera ágil a las necesidades de nuestros clientes finales.

La flexibilidad es el primero de los tres nuevos ingredientes en la Cultura de Efectividad 2.0 y de los principales cambios en la forma de trabajo de las organizaciones fluidas (término del Centro Mexicano de Gestión Empresarial, UNAM), de la flexibilidad flexible (tér-mino de Microsoft) y de organizaciones caórdicas (términos del MIT), entre muchos otros que tratan de entender estas nuevas tendencias en las empresas.

Las prácticas exitosas que están usando las organizaciones fluidas suelen ser mucho más simplificadas y sencillas, dejando a quienes las siguen la interpretación según la situa-ción del momento: más reacción y menos planes detallados, para lo que es necesaria una delegación basada en la confianza y el empoderamiento de las personas, lo que a su vez requiere que estas estén bien preparadas, seguras y con buena autoestima.

Consideración a las emociones

En las secuencias globales de Planeación, Organización, Ejecución y Retroalimentación estamos convencidos de la necesidad de escuchar a toda la gente en la organización para aprovechar el aprendizaje a través de conversaciones con todos, y darle a cada uno el re-conocimiento que merece su trabajo y la experiencia que han adquirido.

La primera edición del libro de Cultura de Efectividad recogía los cambios en la forma de tratar a la gente y la importancia de tratarlos con respeto, equidad y delegación, y la tendencia actual de las organizaciones más planas (organizaciones fluidas) destaca aún más la relevancia del trato a la gente. Sin embargo, hace 25 años se decía que «un buen ejecutivo era el que dejaba los problemas personales y las emociones fuera del trabajo» y lo peor es que la gente intentaba hacerlo.

Un cambio importante en estos años y parte de la Cultura de Efectividad 2.0 es el recono-cimiento a tomar en cuenta las emociones de la gente, ya que es imposible dejarlas fuera de la oficina, y de hecho las queremos dentro, pues bien encauzadas son la motivación y el motor principal de las acciones que realiza la gente para conseguir los resultados de-seados.

Detrás de todo esto y de lo que propondremos en capítulos posteriores subyace una con-cepción del ser humano ―y un esquema de valores― con el que nos interesa comprome-ternos y ser congruentes. Como dice José Ortega y Gasset, los valores de una cultura se apoyan en los sentimientos, que a su vez se apoyan en las creencias; por eso es difícil cambiar los valores, reforzarlos o buscarlos, si no se llega a cambiar las creencias.

Entendemos al hombre como un ser fundamentalmente dinámico, libre y creativo; como un ser en continuo movimiento hacia su propia realización, capaz de desarrollar integral-mente el potencial que emana de su naturaleza y responsable de hacerlo.

Creemos en esta definición de cultura: lo que la gente hace cuando no se les dice lo que deben de hacer; por eso es tan importante dedicar tiempo y esfuerzo a la evolución de la cultura de la organización, tanto a través de la conducta ejemplar de los líderes (los de decreto y los informales) como de la clara explicitación de los valores que guían a esa cultura.

Creemos firmemente en la importancia de la innovación y creatividad, de pasarla bien mientras se trabaja, de que hay otra vida después del trabajo, que incluye nuestra atención a nuestra persona (hobbies, distracciones, caprichos, autoeducación), a nuestras familias

y amigos y al entorno social donde vivimos, no desde el punto de vista filantrópico y sober-bio de dar limosnas, sino de involucrarse con nuestro entorno y nuestra gente.

Los dinamismos que surgen de la naturaleza humana son múltiples y se manifiestan en necesidades, derechos y valores de naturaleza distinta; de ahí que el reto del hombre con-sista no solo en desarrollarlos sino en hacerlo de manera armónica.

Ahora bien, consideremos que las diversas instituciones humanas ―incluyendo por su-puesto a las empresariales― tienen como función principal promover el dinamismo propio del hombre, no obstaculizar sino facilitar su desarrollo a través de sus diversos sistemas y estructuras.

Esta visión nos parece más realista, aun cuando implica un cambio importante en la con-cepción tradicional (sumamente paternalista) de la empresa. Desde nuestro punto de vis-ta, no se trata de cambiar o «motivar» a las personas para que hagan las cosas, sino de encontrar la mejor forma de estimular y canalizar su motivación natural hacia el desarrollo; se trata simplemente de romper las barreras que tradicionalmente hemos puesto para obs-taculizar su fuerza y su enorme energía creadora, de liberarla.

Nuestro yo ideal consiste en ser capaces de generar una organización que realmente fa-cilite el desarrollo de la persona en sus diversas dimensiones, que la comprenda integral-mente y genere condiciones propicias para su desarrollo y que encuentre en su energía la fuerza fundamental para transformar a la organización.

La pérdida de visión global y de sentido en el trabajo son males cada vez más comunes en las organizaciones. Producimos más picadores de piedra que constructores de catedrales y esto tiene importantes repercusiones tanto en la efectividad de las empresas como en la calidad de vida y el sano desarrollo de las personas. Sabemos que definir, compartir y aterrizar en todos los niveles de la organización un propósito empresarial claro, digno y con contenido social es la clave para transformarnos en la organización que queremos ser y concretar lo que hemos denominado visión de nosotros mismos.

Este capítulo contiene tres bloques temáticos: en el primero examinaremos la estrategia, con su consecuente misión, visión y objetivos. En el segundo bloque hablamos de las tácticas y cómo aterrizarlas, y en el tercero abordamos un tema que es la clave para que los dos anteriores tengan sentido: el ritmo del negocio, que es lo que nos asegura tener los tiempos adecuados para hacer realidad la estrategia.

Los griegos fueron los primeros en utilizar el término «estrategia». Llamaban stratego al dirigente de guerra, al hombre capaz de conducir a un ejército a la victoria y después de la victoria. Para ellos, pensar estratégicamente consistía en ver más allá de la acción inme-diata para diseñar el movimiento del todo y a largo plazo; implicaba, fundamentalmente, encontrar «los qué genéricos», qué objetivos estratégicos deberían realizarse para conse-guir los logros deseados.

Pero la estrategia, aunque necesaria, no es suficiente para convertir los buenos propósitos en grandes empresas. Necesitamos comunicarla claramente a nuestras cabezas de área y

priorizar con ellos las grandes acciones a realizar en pocas (alrededor de tres) metas unifi-cadoras que permitan enfocar los esfuerzos de toda la organización.

Le toca a los mandos medios, con el apoyo de los líderes, definir las tácticas o «los cómo genéricos» en los objetivos significativos y proyectos de apoyo que les permitan concretar la estrategia y a los que en conjunto daremos seguimiento semanal, mensual y trimestral para asegurar su correcto desempeño.

Si bien la definición de la estrategia se hace desde la dirección hacia la base de la orga-nización, debemos asegurarnos de que el seguimiento y rendición de cuentas sobre el cumplimiento se realice de abajo hacia arriba, en una cultura de accountability en donde la gente se haga responsable del cumplimiento de sus objetivos y de rendir cuentas al resto de la organización. Para cerrar el círculo y hacerlo virtuoso, la dirección debe evaluar los avances en la ejecución de los objetivos y asegurar el avance en la estrategia con el ritmo y la armonía adecuadas para la organización, apoyando a las áreas o personas que están incumpliendo, renegociando objetivos donde sea necesario y comunicando el progreso a toda la organización.

De forma gráfica, hemos representado este proceso en una pirámide que inicia con el propósito y baja para ir aterrizando la estrategia a fin de lograr su ejecución, hasta llegar a proyectos de apoyo y que, al mismo tiempo, permite a la gente de la organización subir por la pirámide para encontrar cómo su proyecto de apoyo se vincula con los objetivos estratégicos de la empresa y al propósito. Por lo tanto, bajamos la pirámide en busca de ejecución y la subimos en busca de inspiración.

Estrategia: Propósito, Visión, Misión y Objetivos

No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va.

Séneca

El Propósito describe por qué existe una organización y le da sentido a lo que hace y a su gente. La Visión pinta un cuadro del futuro alrededor del cual la organización puede con-solidarse. La Misión articula un objetivo que define lo que la organización está tratando de lograr. Ninguno de los tres le da una estrategia a la organización, pero juegan un papel importante: motivan a una organización a desempeñarse de la mejor manera y le dan al líder un medio para estimular, enfocar, inspirar, movilizar y desafiar a su gente.

Figura 1. Pirámide de Propósito a Proyectos de apoyo, usada en netLogistiK

Fuente: elaboración propia.

Propósito

El Propósito constituye el fundamento de la cultura deseada para la organización. A partir de este se define tanto el tipo de organización que se quiere ser como el sentido que pre-tende darse a la acción empresarial; sin ello, un cambio cultural es impensable.

El Propósito es el sueño más preciado a largo plazo por los dirigentes y dueños de la organización. Está directamente relacionado con la trascendencia y cargado de emocio-nalidad. Cuando expresas tu sueño, el cuerpo siente con gran intensidad el significado y simbolismo que este tiene para ti. Es la principal referencia y la más significativa ambición organizacional que se va construyendo día a día, a través del esfuerzo planeado y coordi-nado de todas las personas que colaboran en la organización.