1.1 Vergleichen, trainieren, optimieren

Seit den 1970er-Jahren ist Benchmarking ein gängiger Begriff in der Industrie, der jedoch lange Zeit nicht in direkte Verbindung mit der Branche der Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung gebracht wurde. Josef Weigert erkannte 1993 diese Marktlücke und entwickelte ein maßgeschneidertes Benchmarking-Konzept für diese Berufsgruppe. Auslöser für diese Idee war eine Veranstaltung für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Er stellte fest, dass sich die 30 teilnehmenden Kanzleiinhaber und Partner zum Thema Kanzleistrategie, -führung, -struktur, -organisation und -prozesse nur wenig zu sagen hatten. Sie diskutierten aneinander vorbei.

Die Analyse des Workshops ergab: Die Gruppe war nicht homogen! Die Kanzleien hatten unterschiedliche Größenordnungen: Vom Einzelkämpfer mit drei Mitarbeitern bis hin zur partnerschaftlich geführten Kanzlei mit 30 Mitarbeitern war alles vertreten. Den jungen Kollegen mit drei Mitarbeitern beschäftigten Themen, die für den Kollegen mit 30 Mitarbeitern nicht oder nicht mehr relevant waren. Auch Einzelkämpfer und Partner zu kombinieren war schwierig. Bei einem Einzelberater stehen andere Schwerpunkte im Vordergrund als bei partnerschaftlich geführten Kanzleien. Aus dieser Erkenntnis heraus entstand die Idee »Benchmarking für Steuerkanzleien«. In homogenen Gruppen mit gleicher Zielrichtung und der Bereitschaft, zu »geben und zu teilen«, öffnen sich beim Benchmarking die Kanzleiinhaber/Kanzleien und zeigen ihre Produkte, Prozesse, Strukturen und Strategien auf. Diese Offenheit schafft die Grundlage zu Vergleich, Austausch und zum Lernen von den Besten. Das gelingt, indem »Best Practices« identifiziert, auf die eigenen Belange angepasst und entsprechend umgesetzt werden.

1.2 Lernen Sie von den Besten!

[20]Dabei ist es eines der wichtigsten Prinzipien, Benchmarking als einen ständigen Prozess im Unternehmen zu etablieren. Nur so erzielen Sie langfristig Verbesserungen in allen Bereichen und können sich letztendlich im Wettbewerb behaupten. In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Steuerkanzleien erheblich geändert. Sie kämpfen mit Gesetzesvorgaben, Informationsüberfluss, steigenden Anforderungen und bewegen sich ständig an der Grenze der Belastbarkeit. Beim Benchmarking werden die Informationen gefiltert, in konkret anwendbares Wissen für Kanzleiinhaber umgewandelt und in die Kanzleien transportiert. Die Kanzleiinhaber und Mitarbeiter profitieren von diesen auf das Wesentliche reduzierten Informationen und gewinnen dadurch Zeit. Benchmarking lebt von Unternehmerpersönlichkeiten, die bereit sind zu geben. Und sie bekommen ein Vielfaches zurück. Lohnende Trends werden sofort umgesetzt, nur modische Trends entzaubert.

Benchmarking für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer ermöglicht einen branchenweiten Vergleich von Effizienz-Parametern der Kanzleien wie zum Beispiel:

• Wie viele Stunden arbeitet der Kanzleiinhaber?
• Welche Führungsinstrumente setzt er ein?
• Wie ist die Struktur der Kanzlei?
• Wie sind die Abläufe?
• Wie ist der Spezialisierungsgrad?
• Wie hoch ist die Leistung pro Vollzeit-Mitarbeiter?
• Wie hoch ist die Produktivität?
• Wie ist die Auslastung definiert?
• Wie hoch ist die Leistung pro Stunde und Mitarbeiter?
• Wie hoch ist der Umsatz pro angefallene und bezahlte Stunde?
• Wie hoch ist die Leistung pro verrechenbare Stunde?
• Wie ist der Krankenstand in der Kanzlei im Vergleich zu den Benchmarking-Kanzleien?
• Wie viele Buchungen erledigt eine klar strukturierte, gut organisierte Kanzlei innerhalb einer Stunde?
• Wie viele Minuten benötigt ein Mitarbeiter für eine Lohn- und Gehaltsabrechnung?

Dies sind nur einige Vergleichsparameter, mit denen sich die Effizienz von Steuerkanzleien und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften messen lässt. Die Kunst besteht darin, homogene Gruppen zu bilden, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich zusammenbleiben. Die Herausforderung bei der Zusammensetzung der Teilnehmer ist, besondere Stärken und Fähigkeiten zu kombinieren, damit sie sich ergänzen und dadurch ein langfristiger Nutzen für die Teilnehmer gewonnen werden kann. Benchmarking ist von hoher gegenseitiger Wertschätzung geprägt. Die Motivation aus der Grundstimmung [21]des Tages ist maßgebend für den Erfolg der Umsetzung. Das Vertrauen der Teilnehmer in das Ergebnis aus dem Benchmarking ist sehr groß. Der Anspruch des Veranstalters ist, dass es den Teilnehmern nach jedem Workshop noch besser geht.

1.3 Offenheit lohnt sich

Damit ist gemeint: Eine Idee oder ein Vorschlag werden in die Runde gegeben und fünf bis zehn Anmerkungen, Bestätigungen oder Verbesserungen kommen immer zurück. Auch an konstruktiver Kritik wird nicht gespart. Ziel ist, Fehler und Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Die Zuordnung zu einer Benchmarking-Gruppe erfolgt mit großem Fingerspitzengefühl und hohen Erfahrungswerten. Um nachhaltig einen effizienten Austausch zwischen den Mitgliedern zu gewährleisten, ist eine Gruppe mit maximal 15 Teilnehmern besetzt. Zur Vermeidung einer unmittelbaren Wettbewerbssituation ist festgelegt, dass die Kanzleien räumlich mindestens 50 km voneinander entfernt sind, wobei es in Ballungsgebieten nach Absprache mit den betroffenen Kanzleien auch zu Ausnahmen kommen kann. Hard Facts wie z.B. Jahresumsatz, Anzahl der Partner und Mitarbeiter, aber auch das Dienstleistungsangebot oder eine Spezialisierung spielen eine wichtige Rolle zur Definition einer homogenen Gruppe. Soft Facts wie Mentalität, Visionen und Ziele der Teilnehmer, aber auch besondere Umstände in den Kanzleien (z.B. ein Generationenwechsel des Kanzleiinhabers) sind entscheidend für die Einordnung in eine Benchmarking-Gruppe. Grundsätzlich jedoch ist eine hohe Innovationsbereitschaft der Teilnehmer gefordert, d. h. die Akzeptanz von Veränderungen, aber auch die Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen und persönlichen Erfahrungen innerhalb der Gruppe. Durch diese Kriterien ist es möglich, ein hohes Niveau in den Gruppen zu halten.

[22]Nutzenorientierung und Kundenbindung sind dabei Schlagwörter, die das Benchmarking-Konzept wesentlich prägen. Benchmarking heißt, jeden Tag am eigenen Unternehmen zu arbeiten, sich regelmäßig mit den Besten der Branche zu treffen, über Fragen der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, der internen Prozessabläufe auszutauschen und sich mit dem aktuellen Thema der Digitalisierung und Automatisierung sowie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gezielt auseinanderzusetzen.

Nun mag diese sehr individuelle Auslegung des Benchmarking-Konzepts nicht vollständig konform mit der wissenschaftlich-theoretischen Definition sein. Dennoch beinhaltet das Kernprinzip der Benchmarking-Idee die intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Organisation zur Erkennung von Verbesserungspotenzial, Schwachstellen sowie Wettbewerbsvorteilen und -nachteilen. Daraus resultierend können Maßnahmen für die eigene Unternehmung abgeleitet und innerbetriebliche Prozesse effizienter ausgerichtet werden. Um das System und die Qualität von Benchmarking-Workshops zu garantieren, werden die Einstiegshürden hoch angesetzt, der Ausstieg dagegen wird leicht gemacht. Denn dauerhaft zufriedene Geschäftspartner können nur über den Nutzen und nicht über Verträge gehalten werden! Benchmarking funktioniert auf Dauer nur, wenn die Teilnehmer mehr Nutzen für sich und die Kanzlei mitnehmen, als sie an Zeit und Geld dafür aufwenden.

2.1 Machen Sie sich frei für neuen Input

Es ist speziell für unternehmerisch handelnde Steuerberater geschaffen, die zielgerichtet an ihren Unternehmen Veränderungen vornehmen und ihre Kanzleien weiterentwickeln. Die Orientierung an den Besten gibt die richtigen Impulse und wichtige Anregungen. Jeder Teilnehmer sucht dabei die für ihn wichtigsten Themen heraus und verpflichtet sich, eigene Fragestellungen in die Workshops einzubringen, wodurch der Praxisbezug gewährleistet ist. Die Treffen der Benchmarking-Gruppe finden vierteljährlich statt. Die Termine sind bereits ein Jahr im Voraus abgestimmt, damit sie frühzeitig im Kalender verankert sind. Durch die regelmäßigen Treffen wird die Kanzleistrategie zu einer festen Größe im Geschäftsjahr. Abseits vom Kanzleialltag steht einen Tag lang Ihr wichtigster Kunde – nämlich Ihre eigene Kanzlei – im Mittelpunkt. Dabei gibt es keinen Aufzug zum nachhaltigen Erfolg. Jede Stufe muss einzeln genommen werden. Das ist nur mit Fleiß, Training und großer Disziplin möglich. Benchmarking ist jedoch konsequentes Training, das Freude bereitet, denn der Erfolg ist messbar!

2.2 Den Kanzleierfolg pushen

Das Grundkonzept besteht also darin, dass sich Kanzleiinhaber zu Management-Zirkeln zusammenschließen, sich regelmäßig treffen, ihre Zahlen offenlegen und die richtigen Methoden und Werkzeuge auf die eigenen Kanzleien übertragen. Dieser Austausch setzt ein hohes gegenseitiges Maß an Vertrauen voraus. Er erfordert die Bereitschaft von allen Teilnehmern, sich bewusst aus dem Tagesgeschäft auszugliedern und sich mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens auseinanderzusetzen. Dieser Prozess zeigt immer ein hohes Maß an Verbesserungspotenzial auf. Das führt unumgänglich zu positiven und spürbaren Veränderungen, wenn die entsprechenden Maßnahmen umgesetzt werden.

[24]Um in einem Benchmarking-Zirkel mitzuarbeiten, sollten Sie die Benchmarking-Prinzipien akzeptieren, offen für positive Veränderungen sein und vorbehaltlos Wissen und Erfahrungen weitergeben. Bei Weigert + Kunde haben sich im Laufe der Jahre eine eigene Benchmarking-Philosophie, eine Art »Ehrenkodex« bzw. Compliance-Richtlinien entwickelt. Die Teilnehmer verpflichten sich mit ihrer Unterschrift

• für jeden Workshop Themen aus der eigenen Praxis zu nennen,
• bei jedem Workshop pünktlich und vollzählig anwesend zu sein,
• termingerecht die angeforderten Zahlen und Daten zu liefern,
• durch gute Vorbereitung die Effektivität des Workshops zu erhöhen,
• gegenseitig interne Informationen zur Verfügung zu stellen,
• einen vertraulichen Austausch der Informationen zu gewährleisten,
• die gewonnenen Erkenntnisse nur für interne Zwecke zu nutzen,
• die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in das Benchmarking einzubinden,
• die abgeleiteten Maßnahmen zeitnah und zügig umzusetzen.

Benchmarking umfasst die gesamte Kanzlei und ist ein softwareunabhängiges Führungssystem. Alle Softwaresysteme des deutschsprachigen Steuerberatermarktes – ADDISON, AGENDA, BMD, CURADATA, DATEV, HMD, SBS, SCHLEUPEN, SIMBA, STOTAX, TSENIT – sind im Benchmarking vertreten, sodass auch im Bereich Software und Technik die unterschiedlichsten Blickwinkel beleuchtet und Erfahrungswerte ausgetauscht werden können.

2.3 Benchmarking für die Geschäftsbereiche

Für die Mitarbeiter gilt dasselbe wie für Kanzleiinhaber. So ist für die Teilnehmer sichergestellt, dass sich die Spezialisten aus den Kanzleien zu aktuellen Themen der Kanzleiorganisation, strategischen Fragen und vor allem Best Practices austauschen. Der Nutzen für Sie und Ihre Mitarbeiter ist der Austausch mit Gleichgesinnten und die daraus resultierende hohe Eigenmotivation für die konsequente Umsetzung Ihrer Maßnahmen. Der Vergleich mit anderen Kanzleien zeigt zusätzlich Potenziale auf und bietet konkrete Hilfestellungen für die erfolgreiche Umsetzung im Alltag. Die Teilnehmer nehmen aus den Workshops Freude und Begeisterung für neue Projekte und Motivation für die konsequente Realisierung der Vorhaben mit in die Kanzlei. Die Workshops sind softwareübergreifend und finden halbjährlich statt. Für jeden Workshop wird eine eigene Tagesordnung mit den Themenwünschen der Teilnehmer erstellt.

[25]Die Workshops decken alle Kanzleibereiche ab:

• FiBu und Abschluss,
• Lohn und Gehalt,
• Einkommensteuer,
• Sekretariat und Team-Assistenz,
• Kanzleimanagement und Controlling sowie
• EDV- und Schnittstellenmanagement.

Der Inhouse-Workshop »In 7 Stunden zur Bilanz« findet direkt in den Kanzleien statt, um vor Ort die Finanzbuchhaltungs- und Abschlusssachbearbeiter zu trainieren.

2.4 Benefits

Benchmarking verschafft sowohl hochkonzentriertes Wissen als auch eine praktische Anleitung für die erfolgreiche Weiterentwicklung der Kanzlei und setzt dabei an drei Punkten an:

1. Es ersetzt das Bauchgefühl über die eigene Marktposition durch eine objektive Faktenlage und einen externen Blickwinkel.
2. Es räumt der Kanzleistrategie den gebührenden Stellenwert ein – zeitlich festgelegt, konzentriert und diszipliniert.
3. Es vermittelt erprobte Methoden bei der Einführung neuer Prozesse und Geschäftsfelder.

Die weiteren Vorteile für Sie beim Einsatz des Benchmarkings in Ihrer Kanzlei sind:

• Sie steigern die Eigenverantwortung und Produktivität der Mitarbeiter.
• Sie erhöhen nachhaltig den Umsatz und den Gewinn.
• Sie verbessern die Kosten- und Leistungstransparenz.
• Sie erkennen wesentlich früher die wichtigen Trends.
• Sie haben die Entwicklung Ihrer Kanzlei viel besser im Griff.
• Sie arbeiten als Führungskraft mit wesentlich weniger Druck.
• Sie verschaffen sich dadurch viel größere geistige Freiräume.
• Sie steuern damit Ihre Kanzlei auf Wachstums- und Erfolgskurs.

[26]Die Gegenüberstellung von Organisationsformen ähnlich strukturierter Kanzleien macht Verbesserungsmöglichkeiten sichtbar. Bei beispielsweise gleichem Durchschnittsumsatz der Bilanzen erstellen die besten Kanzleien die Hälfte der Jahresabschlüsse an einem Tag. Andere Kanzleien benötigen dafür noch bis zu einer Woche. Sie sehen den Unterschied und das große Potenzial!

Sehr erfolgreiche Benchmarking-Kanzleien haben vor ca. fünf Jahren begonnen, das Thema »Bilanz in 7 Stunden« anzugehen. »Bilanz in 7 Stunden« steht bildhaft für das Erstellen der Bilanz an einem Tag. 80 % der Benchmarking-Kanzleien waren der Meinung, dass dies auch funktioniert. Mittlerweile ist das Ergebnis, dass unsere Kanzleien für die eigentliche Erstellung der Bilanz nur noch einen halben Tag benötigen. Der andere halbe Tag dient der Erstellung der Steuererklärungen, dem Konfektionieren, der Offenlegung der Bilanz, dem digitalen Finanzbericht, der E-Bilanz und der Rechnungsschreibung. Ähnliche Aussagen gelten für die Erstellung der Einnahmen-Überschussrechnung. Bei gleichem Durchschnittsumsatz erstellen Spitzenkanzleien die Einnahmen-Überschussrechnung in zwei bis vier Stunden, während schwächer aufgestellte Kanzleien dafür zwei bis drei Tage brauchen. Aus diesen Angaben wird ersichtlich, welches Potenzial allein im Abschlussbereich liegt. Im Rahmen der Digitalisierung und im Zeitalter der »Monatsbilanz« wird dies alles noch spürbarer. Der Erfolg des Benchmarkings ist die Verbindung zwischen modernen und traditionellen Faktoren. Modern sind Technik, Software, Organisation und Führungsmethoden. Traditionell ist und bleibt der Mensch. Er ist Dreh- und Angelpunkt. Mit höher qualifizierten Mitarbeitern gelingt die Digitalisierung.

In diesem Zusammenhang taucht der Begriff »Generationenkonflikt« auf. Wie gelingt es der Kanzleiführung, das hohe Fachwissen und die große Erfahrung von älteren Kollegen mit dem digitalen Mut von jungen Mitarbeitern zu kombinieren? Dies ist eine echte Herausforderung. Die Bildung eines Digitalisierungs-Teams hilft dabei sehr. Je nach Kanzleigröße besteht es aus drei bis fünf Mitarbeitern; am besten ein Mitarbeiter aus jeder Altersgruppe in Kombination mit den Fachbereichen Finanzbuchhaltung, Jahresabschluss, Lohn, Einkommensteuer und Assistenz/Sekretariat. Dieses Team sollte die Prozesse des Mandanten analysieren, die Ersteinrichtung der digitalisierten oder automatisierten Arbeitsabläufe in der Kanzlei vornehmen, den Kollegen bei Anwendungsfragen zur Verfügung stehen und regelmäßig die Nutzung der digitalen Möglichkeiten kontrollieren. Weitere Aufgaben des »Digi-Teams« sind interne Schulungen zu Neuerungen und die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern in den digitalisierten Arbeitsablauf.

[27]2.5 Networking

Noch deutlicher wird es, wenn man das Benchmarking-Netzwerk mit Zahlen belegt: 180 Benchmarking-Teilnehmer vertreten einen Jahresumsatz von ca. 360 Millionen Euro mit ca. 600 Berufsträgern (WP/StB/RA) und mehr als 3.000 Beschäftigten. In diesem Kreis gibt es immer einen Kollegen, der organisatorische und personelle Fragen beantworten oder bei fachlichen Themen schnell und unkompliziert weiterhelfen kann. Viele Einzelkämpfer suchen gerade in der heutigen Zeit nach Anschluss innerhalb der Branche. Benchmarking ist ein sehr gut funktionierendes Netzwerk mit höchstem Nutzen für die Teilnehmer. Eine Kollegin beschreibt es so: »Ich finde es sehr gut, wie sich die Gruppen zusammensetzen. Wir sind homogen, nicht nur mit Blick auf den Berufsstand. Auch die Kanzleigrößen passen sehr gut zusammen. Das Wichtigste ist, dass ich viermal im Jahr gezwungen bin, mich mit meinen Zahlen auseinanderzusetzen und genau hinzuschauen, wo ich im Vergleich zu den Kollegen stehe. Ich betrachte meine Kanzlei aus einer anderen Perspektive. Diese Perspektive bringt mich weiter. Außerdem bewegen uns ähnliche Fragen und Probleme. Ich weiß, dass ich beruhigt zum Telefonhörer greifen, einen Kollegen anrufen und fragen kann: Wie machst du das? Wie läuft das bei euch? Kann ich mit meinen Mitarbeitern vorbeikommen und einmal den Ablauf »Lohn« ansehen? Zusammenfassend kann ich sagen, dass ich mit Hilfe von Benchmarking in den letzten Jahren Entscheidungen schneller und sicherer getroffen habe.«

Ein Kollege, der von Anfang an beim Benchmarking dabei ist, meint, dass die Mischung aus jung und alt es ausmacht. »Ich denke, gerade für die jungen Kollegen ist das unglaublich wichtig. Sie können sehr viel an Erfahrung mitnehmen. Sie müssen das Rad nicht immer wieder neu erfinden. Man kann ruhig sagen, welche Fehler schon selbst gemacht wurden. Die jungen Kollegen sind aber auch für uns sehr befruchtend. Mit zunehmendem Alter besteht die Gefahr, stehen zu bleiben. Der Blick geht nicht mehr über den eigenen Tellerrand hinaus. Deshalb ist es für mich unglaublich wichtig, dass sich die Gruppe weiterentwickelt und junge Kolleginnen und Kollegen in die Gruppe integriert werden.«