www.vahlen.de
ISBN 978-3-8006-4681-4
© 2014 Verlag Franz Vahlen GmbH
Wilhelmstraße 9, 80801 München
Satz: Jung Crossmedia Publishing GmbH, Lahnau
Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
eBook-Produktion: Datagroup int. SRL, www.datagroup.ro
Dieser Titel ist auch als Printausgabe beim
Verlag und im Buchhandel erhältlich.
Ein Freund ist jemand, dem man sein Herz ausschütten kann, Spreu und Weizen gleichermaßen. Wohlwissend, dass die einfühlsamsten Hände es nehmen und durchsieben, das behalten, was wertvoll ist, und mit einem Atem von Zartheit den Rest wegblasen.
Anonym
Ja, es ist eine Kunst zu gründen
Vorwort
Grundlagen
Kapitel 1: Die Kunst anzufangen
Konzeption
Kapitel 2: Die Kunst der Positionierung
Kapitel 3: Die Kunst des Pitchens
Kapitel 4: Die Kunst, einen Businessplan zu schreiben
Umsetzung
Kapitel 5: Die Kunst des Bootstrappens
Kapitel 6: Die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu finden
Kapitel 7: Die Kunst der Kapitalbeschaffung
Wachstum
Kapitel 8: Die Kunst, erfolgreiche Partnerschaften aufzubauen
Kapitel 9: Die Kunst der Markenbildung
Kapitel 10: Die Kunst des Regenmachens
Pflicht
Kapitel 11: Die Kunst, ein guter Mensch zu sein
Nachwort
Sachregister
Von der Kunst, ein Unternehmen erfolgreich zu gründen
von
Guy Kawasaki
Aus dem Amerikanischen übersetzt
von Katrin Klein
Guy Kawasakis Buch „The Art of the Start“ zählt zu den besten Wirtschaftsbüchern aller Zeiten. „Es ist eines der Bücher, deren Bedeutung ebenso sehr darin liegt, wie [der Autor] etwas sagt, wie darin, was er sagt.“*
* Aus „Die 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten“ (Murmann 2011)
Dieser äußerst praktische Ratgeber behandelt alle wichtigen Punkte, die man bei der Gründung einer Organisation, ob Unternehmen oder Non-Profit-Initiative, bedenken muss. Guy Kawasaki weiß dabei aus eigenen Erfahrungen, dass die Gründung weniger eine Wissenschaft als vielmehr eine Kunst ist. In elf Kapiteln stellt er dar, wie man die Kunst der Gründung erlernt mit dem Ziel, die Dinge von vornherein „richtig anzupacken“.
Guy Kawasaki schreibt leichtgängig und humorvoll. FAQs, zahlreiche Übungen und Checklisten werden effektvoll eingesetzt und geben Orientierung bei der Umsetzung. Gängige Überzeugungen widerlegt er mit persönlichen Erfahrungen und verdichtet sie zu ganz konkreten Empfehlungen. Jedes Kapitel beginnt mit einer Quintessenz. Hilfreiche „Minikapitel“ gehen auf viele „nebensächliche“ Dinge ein wie „Die Kunst, gute PowerPoint-Präsentationen zu erstellen“, „Die Kunst des Netzwerkens“ oder „Die Kunst, ein guter Redner zu sein“.
„Kawasakis Augenmerk liegt auf den spezifisch praktischen Problemen der Gründungsphase ...“
Günter Faltin, Gründer und Autor des Bestsellers „Kopf schlägt Kapital“
Guy Kawasaki ist Investor, Unternehmensberater, Vortragsredner sowie Autor zahlreicher Bücher. Zu Beginn seiner Karriere war er einer der kreativen Köpfe von Apple und mitverantwortlich für die Vermarktung des Macintosh 1984. Heute berät Guy Kawasaki unter anderem Google. Er ist Gründungspartner des Garage Technology Ventures und Co-Gründer von Alltop.
VVor vielen Jahren hat Rudyard Kipling einmal eine Ansprache an der McGill University in Montreal gehalten. Eine seiner Äußerungen war besonders denkwürdig. Er warnte die Studenten davor, sich übermäßig viele Gedanken um Geld, Status oder Ruhm zu machen, und sagte: „Eines Tages werden Sie einen Mann treffen, dem nichts davon etwas bedeutet. Dann werden Sie wissen, wie arm Sie sind.“
Halford E. Luccock
US-amerikanischer Methodistenpastor und Universitätsprofessor
Für meine Kinder: Nic, Noah und Nohemi.
Ein Kind ist das ultimative Start-up und ich habe drei davon.
Das macht mich reich.
Rate nicht das Angenehmste, sondern das Beste den Bürgern.
Solon
Griechischen Lyriker und Staatsmann
Ich möchte mich bei allen Leuten bedanken, die mir bei diesem Buch geholfen haben. Allen voran Rick Kot vom Viking-Verlag, weil dieses Buch seine Idee war. Außerdem hat er meine verrückten Einfälle ertragen – unter anderem den Titel und Untertitel und meine Idee, einen Cover-Design-Wettbewerb zu veranstalten. Jeder Autor würde sich glücklich schätzen, wenn er mit einem Lektor wie Rick zusammenarbeiten könnte. (Der Umkehrschluss ist nicht notwendigerweise richtig.)
Zweitens Patty Bozza und Alessandra Lusardi vom Viking-Verlag und das ganze Portfolio-Team: Joe Perez, Will Weisser und Adrian Zackheim sowie Lisa „Her Highness“ Berkowitz. Hinter jedem erfolgreichen Autor steht ein geniales Team.
Drittens eine Gruppe Leser, die sich wirklich Mühe gegeben hat, mir nicht das Angenehmste, sondern das Beste zu raten, und viele Stunden damit verbracht hat, meine Entwürfe zu lesen und ihnen den letzten Feinschliff zu geben. Meine ewige Dankbarkeit geht an Marylene Delbourg-Delphis, George Grigoryev, Ronit HaNegby, Heidi Mason, Bill Meade, John Michel, Anne P. Mitchell, Lisa Nirell, Bill Reichert, Gary Shaffer, Rick Sklarin und Andrew Tan.
Viertens eine Gruppe Leute, die durch Empfehlungen, Kurskorrekturen und Ergänzungen zu diesem Buch beigetragen hat, nämlich: Mohamed Abdel-Rahman, Anupam Anand, Imran Anwar, Dave Baeckelandt, A. J. Balasubramanian, Steve Bengston, David Berg, Scott Butler, Tom Byers, Antonio Carrero, Lilian Chau, Pam Chun, Tom Corr, Stephen Cox, Deborah Vollmer Dahlke, Martin Edic, Bob Elmore, Eric Erickson, Elaine Ferré, Pam Fischer, Sam Hahn, Lenn Hann, Steve Holden, Hilary Horlock, Katherine Hsu, Doug Ito, Bill Joos, John Michel, Cindy Nemeth-Johannes, Tom Kosnik, Pavin Lall, Les Laky, Molly Lavik, Eric „I’m open“ Lier, Anthony Lloyd, Robert MacGregor, Tom Meade, Chris Melching, Fujio Mimomi, Geoffrey O’Neill, Bola Odulate, Colin Ong, Steve Owlett, Lakiba Pittman, Gina Poss, Julie Pound, Warrick Poyser, das Propon-Team, Richard Putz, Anita Rao, Jim Roberts, Marty Rogers, John Roney, Aaron Rosenzweig, Michael Rozenek, Brian Rudolph, David Schlitter, John Scull, Izhar Shay, Marc Sirkin, Marty Stogsdill, Judy Swartley, Russ Taylor, Larry Thompson, Amy Vernetti, Ryan Walcott, Shelly Watson, Tim Wilson, Ryan Wong und Jan Zones.
VIIIFünftens die Leute, die mir dabei geholfen haben, dieses Buch zu vermarkten: Alyssa Fisher, Sandy Kory, Tess Mayall, Ruey Feng Peh, Shifeng Li, Shyam Sankar, Betty Taylor und Kai Yang Wang.
Sechstens meine liebevolle und bezaubernde Frau Beth. Danke, dass du so viel Geduld mit mir hattest, als ich dieses Buch in einer sehr hektischen Zeit unseres Lebens geschrieben habe, und für die besten zwanzig Jahre meines Lebens.
Siebtens Sloan Harris von International Creative Management. Wenn Sloan nicht gewesen wäre, hätten Rick Kot und der Portfolio-Verlag mich vermutlich in der Luft zerrissen.
Achtens Patrick Lor und die Gang von iStockPhoto.com, die dem was Design angeht völlig überforderten Autor unter die Arme gegriffen haben.
Schlussendlich möchte ich mich noch bei John Baldwin, Ruben Ayala und Ken Yackel vom Ice Oasis Skating and Hockey Club bedanken. Ohne sie wäre dieses Buch sechs Monate früher fertig geworden. Aber dann wäre ich nicht der beste 50-jährige verpflanzte Eishockey-Anfänger aus Hawaii im Silicon Valley. Und das ist wahrlich ein äußerst erstrebenswerter Titel.
Die amerikanische Erstausgabe von Guy Kawasakis „The Art of the Start“ erschien 2004 und entwickelte sich schnell zum Klassiker des Themas Startup. Einer der Gründe für seinen Erfolg ist sicher der lockere, leicht verständliche Stil, in dem das Buch geschrieben ist. Zentraler jedoch erscheint mir die Tatsache, dass Kawasaki mutig den Begriff Kunst aufgreift und ins Zentrum seiner Argumentation stellt. Für ihn ist die Firmengründung eine Kunst, ist Meisterschaft, virtuose Handhabung, Brillanz, und nicht, wie die Gründerliteratur in den USA und leider auch bei uns wie selbstverständlich annimmt, die Anwendung von Betriebswirtschaft (business administration) auf den Bereich Gründung.
Am Anfang seiner Karriere war Guy Kawasaki einer der kreativen Köpfe in der Gründungsphase von Apple. Es ist daher kein Zufall, dass er das Wort Entrepreneur nicht als Berufsbezeichnung, sondern als state of mind, als Geistesverfassung versteht; als einen Zustand, der über das Denken in rein ökonomischen Kategorien hinausgeht. Kein Wunder, dass er den Begriff make meaning in den Vordergrund stellt. In der Geburtsstunde eines Unternehmens sollte man nicht von Geld, Macht oder Prestige träumen, sondern die Frage nach dem Sinn stellen. Dies sei der wichtigste Hebel. Was auffällt: Das englische to make meaning, wörtlich übersetzt: Sinn machen, kommt im deutschen Sprachgebrauch gar nicht vor. Bei uns hat etwas Sinn. In Kawasakis Begriff steckt hingegen die Überzeugung, dass der Entrepreneur die Chance, ja geradezu die Aufgabe habe, aktiv Sinn zu generieren, wie wir es ausdrücken würden. Es ist ein Anspruch, der traditionellerweise von Kunst, Philosophie und Dichtung repräsentiert wird.
Kawasakis Verständnis des Entrepreneurs fokussiert also nicht auf den Anspruch allein, Geld zu verdienen. Er fasst alles, was das Leben seiner Mitmenschen, ja den Zustand der Welt verbessern kann, was initiativ ist und etwas bewegt, als Betätigungsfeld von Start-ups zusammen. Ein solcher Ansatz enthält ein starkes Element von Motivation, mehr als die üblichen ökonomischen Anreiz-Systeme. Das ist es, was Kawasaki von den betriebswirtschaftlich orientierten Ratgebern unterscheidet. Du musst für deine Sache brennen, sonst schaffst du die Anstrengung nicht, bringst die Ausdauer nicht auf. Kawasaki schließt den Kreis zur Sinnfrage, indem er das letzte Kapitel The Art of Being a Mensch überschreibt. Es rechne sich nicht, zu Lasten anderer zu wirtschaften. Er empfiehlt vielmehr, den Menschen im Mittelpunkt zu sehen und, wenn man erfolgreich ist, der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Anders als den mission statements von Unternehmen, die ähnliches formulieren, nimmt man dem Autor dieses Engagement auch ab.
Das Buch von Kawasaki ist ein äußerst praktischer Ratgeber, der alle wichtigen Punkte behandelt, die man bei einer Gründung bedenken muss. Seine XIIbesondere Stärke besteht darin, aus eigenen Erfahrungen zu berichten, die der Autor zu höchst konkreten Empfehlungen verdichtet. Kawasakis Augenmerk liegt auf den spezifisch praktischen Problemen der Gründungsphase und nicht auf der Vermittlung allgemeiner betriebswirtschaftlicher Grundkenntnisse.
Ich wünsche diesem hervorragenden Werk, dass es auch in der deutschen Ausgabe viele Gründer inspirieren möge.
Günter Faltin
Unternehmensgründer, Business Angel
und Autor des Bestsellers „Kopf schlägt Kapital“
Der aufregendste Ausruf in der Wissenschaft ist nicht „Heureka!“, sondern „Das ist ja komisch ...“
Isaac Asimov
Russisch-amerikanischer Biochemiker und Science-Fiction-Autor
Es gibt viele Möglichkeiten, die Ebbe und Flut, das Yin und Yang oder die aufblähenden und zerplatzenden Blasen im Leben eines Unternehmens zu beschreiben. Hier ist noch eine weitere: Mikroskope und Teleskope.
In der Mikroskop-Phase schreien alle nach Besonnenheit und fordern eine Rückbesinnung auf die Grundlagen. Experten vergrößern jedes Detail, jeden Einzelposten, jede Aufwendung und verlangen dann ausgereifte Prognosen, langwierige Marktstudien und allumfassende Wettbewerbsanalysen.
In der Teleskop-Phase greifen Gründer nach der Zukunft. Sie malen sich aus, wie sie „das nächste große Ding“ auf die Beine stellen, verändern die Welt und sorgen dafür, dass Spätadopter in die Röhre schauen. Es wird viel Geld vergeudet, aber ein paar verrückte Ideen bleiben immer hängen und die Welt macht einen Schritt nach vorn.
Wenn Teleskope funktionieren, dann ist jeder ein Astronom und die Welt ist voller Sterne. Wenn nicht, dann zücken alle ihre Mikroskope und die Welt ist voller Fehler. Tatsächlich brauchen Sie sowohl Mikroskope als auch Teleskope, um Erfolg zu haben.
Das bedeutet aber auch, dass Sie aus hunderten von Büchern, Zeitschriften und Konferenzen Informationen herausfiltern und mit dutzenden Experten und Fachleuten sprechen müssen – wenn es Ihnen überhaupt gelingt, ein solches Publikum zu bekommen. Sie könnten Ihre ganze Zeit damit verbringen, etwas zu lernen und nichts zu tun. Dabei besteht die Essenz des Gründertums gerade darin, etwas zu tun – und nicht darin, es zu lernen.
The Art of the Start schafft diesem Problem Abhilfe. Mein Ziel ist es Ihnen dabei zu helfen, mit Ihrem Wissen, Ihrer Liebe und Ihrer Entschlossenheit etwas Großartiges zu schaffen, ohne sich in Theorie und unnötigen Details zu verzetteln. Ich gehe davon aus, dass Ihr Ziel darin besteht, die Welt zu verändern – und nicht darin, sie zu studieren. Wenn Ihre Einstellung ist: „Sparen Sie sich das Blabla und sagen Sie mir einfach, was ich tun muss!“, dann sind Sie hier genau richtig.
Vielleicht fragen Sie sich, wen ich mit „Sie“ eigentlich genau meine. Der Begriff „Gründer“ ist keine Stellenbezeichnung, sondern bezieht sich auf den Bewusstseinszustand eines Menschen, der die Zukunft verändern will. XIV(Ganz sicher beschränkt er sich nicht auf Leute im Silicon Valley, die Risikokapital beschaffen wollen.) Daher richtet sich dieses Buch an Personen in ganz verschiedenen Gründungsszenarien:
Großartige Unternehmen. Großartige Abteilungen. Großartige Schulen. Großartige Kirchen. Großartige Non-Profit-Organisationen. Wenn es um die Grundlagen der Gründung geht, dann ähneln sich all diese Bereiche mehr als sie verschieden sind. Der Schlüssel zu ihrem Erfolg besteht darin, die mikroskopischen Analysen zu überstehen, während sie nach der Zukunft greifen. Packen wir’s an.
Guy Kawasaki
Palo Alto, Kalifornien
Kawasaki@garage.com
Achte genau darauf, in welche Richtung dich dein Herz zieht, und geh dann fest entschlossen diesen Weg.
Chassidisches Sprichwort
Ich baue meine Vorträge immer im Top-Ten-Format auf und würde auch dieses Buch liebend gern mit den Top Ten der wichtigsten Aufgaben beginnen, die jeder Gründer bewältigen muss. Allerdings gibt es davon nicht zehn, sondern nur fünf:
Ich habe niemals daran gedacht, für den Ruf und die Ehre zu schreiben. Was ich auf dem Herzen habe, muss heraus, und darum schreibe ich.
Ludwig van Beethoven
Viele Bücher für angehende Unternehmer beginnen mit einer rigorosen Selbstuntersuchung, bei der Sie herausfinden sollen, ob Sie Ihrem Vorhaben, eine Organisation zu gründen, wirklich gewachsen sind. Einige typische Beispiele sind:
In Wahrheit kann man solche Fragen unmöglich im Voraus beantworten und sie erfüllen letztendlich keinen Zweck. Zum einen sind Worte und Taten bekanntlich zwei Paar Schuhe. Denn zu sagen, man sei bereit etwas zu tun, heißt ja nicht zwangsläufig, dass man es am Ende auch wirklich tun wird. Und zum anderen bedeutet die Erkenntnis, dass man Zweifel oder gar Angst hat, noch lange nicht, dass man nicht trotzdem eine großartige Organisation aufbauen wird. Wie Sie diese Fragen heute beantworten, sagt also wenig darüber aus, was tatsächlich passiert, wenn Sie erst einmal eine geniale Idee packt.
Fakt ist, dass niemand wirklich wissen kann, ob er1 ein Unternehmer ist, bis er einer wird – und manchmal nicht einmal dann. Im Grunde gibt es nur eine Frage, die Sie sich stellen sollten, bevor Sie ein neues Projekt starten:
Will ich etwas Bedeutsames schaffen?
Bedeutsamkeit hat nichts mit Geld, Macht oder Prestige zu tun. Es geht nicht einmal darum, ein Unternehmen zu gründen, in dem die Leute Spaß an der Arbeit haben. Etwas Bedeutsames kann sein
Ziele wie diese bieten Ihnen auf dem steinigen Weg, der vor Ihnen liegt, einen unschätzbaren Vorteil. Natürlich können Sie auch dann Erfolg haben, wenn Sie die obige Frage verneinen. Es wird dann nur schwieriger für Sie sein, denn eine stärkere Antriebskraft als den Wunsch, etwas Bedeutsames zu schaffen, gibt es nicht.
Ich habe 20 Jahre gebraucht, um zu dieser Erkenntnis zu gelangen.
Als ich 1983 in der Macintosh Division bei Apple Computer anfing, bestand der Grund für unsere Existenz einzig und allein darin, IBM zu schlagen. Wir wollten IBM ins Schreibmaschinengeschäft zurückschicken, um sich an den Kugelköpfen ihrer Selectric-Schreibmaschine auszutoben.
1987 bestand der Grund für unsere Existenz dann darin, Windows und Microsoft zu schlagen. Wir wollten Microsoft fertigmachen und Bill Gates zu einer glanzvollen Karriere als Fischverkäufer am Pike Place Market in Seattle verhelfen.
Heute bin ich Geschäftsführer der Venture-Capital-Gesellschaft Garage Technology Ventures, die in junge Start-ups investiert. Ich will es Leuten ermöglichen, großartige Produkte zu entwickeln, großartige Unternehmen zu gründen und die Welt zu verändern.
Das wichtigste Motiv für die Gründung einer bemerkenswerten Organisation ist immer der Wunsch, etwas Bedeutsames zu schaffen. Dieser Wunsch ist kein Garant für den Erfolg, aber wenn man scheitert, hat man immerhin etwas Sinnvolles getan.
Vervollständigen Sie diesen Satz: Wenn meine Organisation niemals gegründet würde, wäre die Welt schlechter dran, weil ____________________________________________.
Schließen Sie Ihre Augen und denken Sie darüber nach, was Sie Ihren Kunden bieten wollen. Auf welche Weise schaffen Sie mit Ihrer Organisation etwas Bedeutsames? Die meisten Leute sehen darin das „Warum“ oder das Leitbild einer Organisation.
Die meisten Gründer setzen mehr oder weniger als Erstes ein Leitbild auf. Leider ist dieser Prozess in der Regel eine schmerzhafte und frustrierende 6Erfahrung, die eine ausgeprägte Mittelmäßigkeit zur Folge hat. Das ist praktisch unvermeidlich, wenn viele Leute den Auftrag erhalten etwas zu schreiben, das noch mehr Leute (Mitarbeiter, Anteilseigner, Kunden und Partner) glücklich machen soll.
Das größte Manko der meisten Leitbilder ist, dass sie hochgestochen formuliert und allumfassend sein wollen, weil jeder das von ihnen erwartet. Das Ergebnis ist ein langatmiger, langweiliger und abgedroschener Witz ohne Pointe. Jeffrey Abrams hat in seinem The Mission Statement Book 301 Leitbilder zusammengetragen, die belegen, dass alle Unternehmen denselben mittelmäßigen Mist schreiben. Der folgende kurze Auszug zeigt, wie oft bestimmte Wörter in Abrams Leitbildauswahl zu finden sind:
Den Mutigen hilft das Glück, deshalb möchte ich Ihnen einen Rat geben, der Ihnen das Leben erleichtern wird: Warten Sie mit dem Leitbildschreiben, bis Sie erfolgreich sind und jede Menge Zeit und Geld zu verschwenden haben. (Wenn Sie keinen Erfolg haben, ist es ohnehin egal, dass Sie keins geschrieben haben.)
Statt einem Leitbild und dem ganzen unnötigen Drumherum formulieren Sie lieber ein Mantra für Ihre Organisation. Das American Heritage Dictionary definiert den Begriff „Mantra“ wie folgt:
Eine sakrale gesprochene Formel mit mystischer Kraft, wie eine Gottesanrufung, ein Zauberspruch odereine Silbebzw. ein Teileinerheiligen Schrift, die beim Beten, Meditieren oder in Sprechgesängen wiederholt wird.2
Was für eine wunderbare Sache ein Mantra doch ist! Wie viele Leitbilder sind in der Lage, eine solche Kraft zu entfalten und solche Gefühle heraufzubeschwören?
Die Schönheit eines Mantras besteht darin, dass jeder von ihm erwartet, kurz und knackig zu sein. (Das wohl kürzeste Mantra der Welt ist das Hindi-Wort Om.) Wahrscheinlich müssen Sie Ihr Mantra niemals aufschreiben, in Ihrem Jahresbericht veröffentlichen oder auf Poster drucken. Im Gegenteil: Wenn Sie Ihrem Mantra auf diese Weise Geltung verschaffen müssen, dann ist es nicht das richtige Mantra.
Die folgenden fünf Beispiele zeigen, wie wirkungsvoll ein gutes Mantra ist:
Vergleichen Sie das Starbucks-Mantra „Rewarding everyday moments“ mit dem Unternehmensleitbild „Wir werden Starbucks als erstklassigen Händler fürden besten Kaffee der Welt etablieren und unsere Prinzipien während unseres Wachstums kompromisslos aufrecht erhalten“6. Welche Aussage ist ein prägsamer?
Stellen Sie sich vor, jemand fragt Ihre Eltern oder einen Empfangsmitarbeiter, was Sie eigentlich tun. Gibt es eine bessere Antwort als ein Drei-Wort-Mantra wie „Authentic athletic performance“?7
Schreiben Sie das Mantra Ihrer Organisation auf. Es muss auf diese Linie passen: ________________________
Ein letztes Wort zu Mantras: Verwechseln Sie Mantras nicht mit Slogans. Ein Mantra ist für Ihre Mitarbeiter. Es ist ein Leitfaden für ihre Arbeit. Ein Slogan ist für Ihre Kunden. Er gibt ihnen einen Anhaltspunkt dafür, wie man Ihr Produkt benutzt. Das Mantra von Nike lautet: „Authentic athletic performance“. Der Nike-Slogan ist „Just do it“.
Die folgende Tabelle zeigt die echten Leitbilder mehrerer Organisationen und fiktive Mantras, die ich für sie erfunden habe. Welches von beiden ist überzeugender?
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8Organisation |
Echtes Leitbild |
Fiktives Mantra |
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Southwest Airlines |
„Wir wollen unseren Kunden stets höchste Servicequalität bieten und ihnen dabei voller Wärme, Freundlichkeit, persönlichem Stolz und Unternehmensgeist begegnen.“ |
Besser als fahren |
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Coca-Cola |
„Der Firmenzweck der Coca-Cola Company besteht allein darin, jedem Konsumenten Nutzen und Erfrischung zu bringen.“ |
Die Welt erfrischen |
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Wendy’s |
„Wir wollen unseren Kunden und Gemeinschaften durch unsere Marktführerschaft, unsere Innovationen und Partnerschaften qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen bieten.“ |
Gesundes Fastfood |
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Rotes Kreuz |
„Wir helfen den Menschen, Notfälle zu vermeiden, sich auf Notsituationen vorzubereiten und auf diese zu reagieren.“ |
Kein Leiden mehr |
|
United States Air Force |
„Die Verteidigung der Vereinigten Staaten durch die Kontrolle und Ausnutzung von Luft und All.“ |
Knallhart in Luft und All |
|
United Way (Hawaii) |
„Der Zweck von Aloha United Way besteht darin, führend voranzugehen, um Menschen zusammenzubringen und so eine gesündere und mitfühlendere Gemeinschaft zu formen.“ |
Menschen zusammenführen |
|
March of Dimes |
„Die Forscher, ehrenamtlichen Mitarbeiter, Pädagogen, Sozialarbeiter und Fürsprecher setzen sich gemeinsam dafür ein, dass alle Neugeborenen zumindest eine Chance gegen gesundheitliche Risiken wie Frühgeburt, niedriges Geburtsgewicht oder Fehlbildungen bekommen.“ |
Babys retten |
Der dritte Schritt besteht nicht darin, Word, PowerPoint oder Excel zu öffnen, um einen Businessplan zu schreiben, eine Präsentation zu basteln, oder einen Finanzplan zu erstellen. Nein, nein und nochmals nein!
Ich gebe Ihnen diesen Rat nicht etwa, um die Verkaufszahlen von Microsoft Office zu senken. Vergessen Sie nicht, dass ich inzwischen vom Anti-Microsoft-Zug abgesprungen bin. Sie werden noch alle drei Programme brauchen, aber eben nicht jetzt. Stattdessen sollten Sie (a) Ihren zwanghaften Drang im Zaum halten, Dokumente zu erstellen und (b) Ihre Idee in die Tat umsetzen.
Das heißt, einen Prototypen bauen, Software schreiben, Ihre Website online stellen oder Ihre Dienstleistungen anbieten. Das Schwierigste am Anfangen ist das Anfangen selbst. (Das gilt für Autoren genauso wie für Unternehmer.) Denn denken Sie daran: Allein der Plan, Gold zu finden, hat noch niemanden zum Erfolg geführt.
Sie sollten immer etwas verkaufen – nicht Verkaufsstrategien entwickeln. Einen Testlauf nach dem anderen durchzuführen, das ist ein Spiel für große Unternehmen. Machen Sie sich keine Sorgen darum, dass Sie sich blamieren könnten. Warten Sie nicht, bis Sie das perfekte Produkt entwickelt haben. Gut genug ist gut genug. Für den Feinschliff haben Sie später noch reichlich Zeit. Die Frage ist nicht, ob Sie einen genialen Start hinlegen, sondern ob Ihnen eine großartige Landung gelingt.
Wer zu viel nachdenkt, wird nicht aktiv, und in dieser Phase stellen exzessive Grübeleien über die „strategischen“ Fragen der Forschung und Entwicklung ein echtes Problem dar.
Fragen wie „Was, wenn nicht jedem gefällt, was wir tun?“, „Wie weit können wir gehen?“ und „Sollten wir uns bei der Produktentwicklung an einem Zielkunden orientieren oder eine Lösung entwickeln, die wir selbst gerne benutzen würden?“ sind nebensächlich, wenn Sie mit einem neuen Vorhaben durchstarten wollen.
Beachten Sie lieber die folgenden zentralen Grundsätze:
Automobildesign ist ein gutes Beispiel für diese Reaktion, bei der sich Liebe und Hass als zwei Extreme gegenüberstehen. Denken Sie nur an die gegensätzlichen Reaktionen auf Autos wie den Mini Cooper, den Infiniti FX und den Toyota Scion xB. Die Leute sind entweder treue Fans oder gnadenlose Kritiker, und das ist auch gut so.
Mini Cooper
© BMW GROUP
11
Infiniti FX
© Nissan Motor Co. Ltd.
Scion xB
© Toyota Motor Corporation
Beim Loslegen geht es darum, die erste Version eines Produkts auf den Markt zu bringen. Es wird nicht perfekt sein. Trotzdem sollten Sie es nicht verbessern, damit zukünftige Kunden es lieben. Verbessern Sie es lieber, weil Ihre Kunden es heute schon lieben. Lassen Sie es mich religiös formulieren: Manche Leute glauben, dass Gott sie lieben wird, wenn sie sich ändern. Andere glauben, dass sie sich ändern sollten, weil Gott sie liebt. Die zweite Theorie ist der Prototyp, an den Sie denken sollten, wenn Sie sich fragen, wie man ein Start-up ins Leben ruft und am Leben hält.
Sie wollen etwas Bedeutsames schaffen. Sie haben sich ein Mantra ausgedacht und angefangen, einen Prototypen für Ihr Produkt zu entwickeln. Der vierte Schritt besteht nun darin, ein Geschäftsmodell zu definieren. Dazu müssen Sie zwei Fragen beantworten:
Diese Fragen sind nicht besonders subtil, aber gut geeignet, um sich mit der Realität einer Unternehmensgründung auseinanderzusetzen. Das gilt sogar und vielleicht ganz besonders für Non-Profit-Organisationen, die um Geld kämpfen müssen, nur um am Leben zu bleiben. Wenn Sie tot sind, können Sie die Welt nicht mehr verändern – und wenn Ihnen das Geld ausgeht, dann sind Sie tot.
Eleganter ausgedrückt: Um die erste Frage zu beantworten, müssen Sie definieren, wer Ihr Kunde ist und welchen „Schmerz“ er fühlt, also welche dringenden Bedürfnisse er hat. Bei der zweiten Frage geht es darum, einen Verkaufsmechanismus zu bestimmen, um sicherzustellen, dass Ihre Einnahmen höher sind als Ihre Ausgaben. Hier einige Tipps, die Ihnen dabei helfen sollen, ein Geschäftsmodell zu entwickeln:
Ein letzter Tipp: Bitten Sie Frauen um Rat – und zwar nur Frauen. Meine Theorie ist, dass tief in der DNS von Männern ein Killer-Gen verwurzelt ist, das sie immer den Wunsch verspüren lässt, Menschen, Tiere und Pflanzen zu töten. Obwohl unsere Gesellschaft dieses Gen weitgehend unterdrückt hat, ist es noch immer gesellschaftlich akzeptabel, eine Organisation zu gründen, um eine andere auszulöschen.
Es ist sinnlos, einen Mann nach seiner Meinung über ein Geschäftsmodell zu fragen, denn für jemanden mit einem Y-Chromosom sieht jedes Geschäftsmodell gut aus. Ein Beispiel: Sun Microsystems will Microsoft vernichten. Wann haben Sie sich zuletzt für einen bestimmten Computer entschieden, weil der Hersteller eine bestimmte Tötungsabsicht hatte?
Frauen dagegen haben dieses Killer-Gen nicht. Deshalb können sie die Gangbarkeit eines Geschäftsmodells viel besser beurteilen als Männer. Sie sehen das anders? Das Buch The Darwin Awards liefert den unwiderlegbaren Beweis dafür, dass Frauen einfach mehr gesunden Menschenverstand haben. Der Darwin-Award wird „an Individuen verliehen, die sich selbst auf selten dämliche Art aus dem Genpool entfernt haben“.11 So stürzten beispielsweise 151998 zwei Bauarbeiter zu Tode, weil sie ein kreisrundes Loch in eine Decke schnitten, ohne vorher aus dem Kreis herauszutreten.12 Das Buch enthält neun Kapitel über die Dummheit von Männern und ein Kapitel über die Dummheit von Frauen. Noch Fragen?
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Schritt 1: |
Kalkulieren Sie die monatlichen Betriebskosten Ihres Unternehmens. |
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Schritt 2: |
Berechnen Sie den Bruttogewinn je Einheit Ihres Produkts. |
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Schritt 3: |
Teilen Sie das Ergebnis von Schritt 1 durch das Ergebnis von Schritt 2. |
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Schritt 4: |
Fragen Sie ein paar Frauen, ob sie glauben, dass Sie so viele Einheiten verkaufen können. Wenn nicht, dann haben Sie kein Geschäftsmodell. |
Der englische Ausdruck mat bedeutet übersetzt so viel wie „Matte“ und wird im American Heritage Dictionary unter anderem als schweres Geflecht aus Faser- oder Drahtseilen definiert, mit dem eine Sprengstelle abgeschirmt wird, um eine unerwünschte Streuung von Sprengresten zu verhindern.13 Eine im übertragenen Sinne ganz ähnliche Aufgabe hat der fünfte und letzte Schritt bei der Unternehmensgründung. In diesem Fall steht MAT für milestones, assumptions und tasks – Meilensteine, Annahmen und Aufgaben.14
Der Sinn und Zweck der MATs besteht darin, die Reichweite Ihres Vorhabens zu begreifen, Ihre Annahmen schnell zu testen und Ihnen die Möglichkeit zu geben, die wesentlichen Schwachstellen Ihrer Denkweise zu finden und zu beheben.
Die meisten Leute sind der Meinung, ein Start-up müsse schier unendlich viele Ziele erreichen. Dabei haben einige dieser Ziele eine viel größere Bedeutung als die anderen. Das sind die Meilensteine der Organisation und markieren wesentliche Fortschritte auf dem Weg zum Erfolg. Es gibt sieben Meilensteine, auf die sich jedes Start-up konzentrieren muss. Erreichen Sie irgendeinen dieser Meilensteine nicht, könnte das vielleicht das Ende Ihrer Organisation bedeuten. Sie müssen
Diese Meilensteine gelten für jede Art von Geschäft. Eine neue Schule beispielsweise kann zeigen, dass ihr Konzept funktioniert, indem sie testet, ob zwei Lehrer, die im Team arbeiten und einen neuen Lehrplan anwenden, individueller auf die einzelnen Schüler eingehen und der Testklasse eine bessere Lernerfahrung bieten können. Ist das der Fall, kann die Schule nun den neuen Lehrplan fertigstellen, Geld beschaffen, ihren Prototypen einsetzen und anfangen zu unterrichten.
Es gibt noch andere Aufgaben (dazu kommen wir gleich), die für Ihre Organisation ebenfalls überlebenswichtig sind, aber keine von ihnen ist so fundamental wie diese Meilensteine. Da das Timing der Meilensteine das Timing von mehr oder weniger allen anderen Aufgaben bestimmt, sollten Sie 80 % Ihrer Anstrengungen darauf verwenden.
Nehmen Sie das abgeschmackte gerahmte Leitbild in Ihrer Lobby von der Wand und hängen Sie statt dessen, gut lesbar für Mitarbeiter und Besucher, Ihre Zieltermine für das Erreichen der sieben Meilensteine weiter oben auf.
Wiederholen Sie dieses Vorgehen für jedes neue Produkt. Richten Sie eine „Wall of Fame“ ein, um nach und nach die Geschichte Ihrer Organisation zu dokumentieren.
Erstellen Sie anschließend eine umfassende Liste der wichtigsten Annahmen, die Sie über Ihr Geschäft aufstellen. Dazu gehören auch Faktoren wie
Prüfen Sie Ihre Annahmen kontinuierlich und reagieren Sie schnell, wenn sich eine als unrichtig erweist. Verknüpfen Sie Ihre Annahmen nach Möglichkeit mit den obigen Meilensteinen. Dann können Sie beim Erreichen eines Meilensteins gleich die zugehörigen Annahmen auf den Prüfstand stellen.
Erstellen Sie als Drittes eine weitere umfassende Liste – diesmal mit den wichtigsten Aufgaben, die im Zusammenhang mit Entwicklung, Fertigung, Verkauf, Auslieferung und Support Ihres Produkts zu erledigen sind. Diese Aufgaben müssen beim Aufbau einer Organisation zwar erledigt werden, sind aber nicht so entscheidend wie die sieben Meilensteine. Unter anderem müssn Sie
18Diese Liste soll Ihnen bewusst machen, was Ihre Organisation alles bewerkstelligen muss, und dafür sorgen, dass in den frühen, oftmals allzu euphorischen Tagen nichts übersehen wird.
Innovationen haben oft auch deshalb außerhalb bestehender Organisationen ihren Ursprung, weil sich erfolgreiche Unternehmen dem Erhalt des Status quo verpflichten und sich allen Ideen widersetzen, die diesen ändern könnten.
Nathan Rosenberg
US-amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler
Unzählige aufstrebende Unternehmer sind gegenwärtig bei großen Unternehmen beschäftigt. Wie alle Gründer träumen auch sie davon, innovative Produkte zu entwickeln und fragen sich, ob sich ihr Vorhaben auch intern bewerkstelligen lässt. Die Antwort lautet: Ja. Dieses Minikapitel soll Ihnen erklären, wie.
Die „Künste“, die in diesem Buch beschrieben werden, gelten auch für „Intrapreneure“, Unternehmer im Unternehmen. Auch sie müssen innovativ sein, sich positionieren, pitchen, Businesspläne schreiben, bootstrappen, Mitarbeiter finden, Kapital beschaffen, Partnerschaften aufbauen, Marken bilden, „Regen machen“ und gute Menschen sein. Trotzdem gibt es einige spezielle Empfehlungen, die nur für Intrapreneure gelten.
Ironischerweise beneiden viele unabhängige Existenzgründer die Mitarbeiter großer Unternehmen und meinen, diese Glücklichen hätten enorme finanzielle Ressourcen, eine riesige Vertriebsabteilung, voll ausgestattete Labore, skalierbare Fabriken und etablierte Marken zur Verfügung und obendrein noch den Arbeitgeberbeitrag zur Sozialversicherung. Wie wunderbar muss es doch sein, denken sich die Jungs in ihren Garagen, ein neues Produkt mit dem Luxus einer solchen bereits vorhandenen Infrastruktur erfinden zu können.
Steve Jobs19