11 Was bedeutet eigentlich Kosten- und Leistungsmanagement?

Sowohl gewinnorientierte Unternehmen als auch Non-Profit-Organisationen unterliegen einem großen Kostendruck. Während bei den gewinnorientierten Unternehmen das Streben nach Rentabilität hierfür verantwortlich ist, kämpfen Non-Profit-Organisationen mit begrenzten Budgets aufgrund eingeschränkter Möglichkeiten zur Erzielung von Erlösen zur Deckung ihrer Kosten. Somit haben beide Organisationsgruppen ein gemeinsames Ziel:

Die Kosten müssen sinken!

Aber stimmt das wirklich? Tatsächlich ist eine Absenkung der Kosten nur vordergründig erstrebenswert, denn: Kosten entstehen immer in Verbindung mit den jeweiligen Leistungen. Ansonsten könnten die Kosten nämlich zumindest langfristig auf null abgesenkt werden: Sie müssen dazu nur das Unternehmen bzw. die Organisation aufgeben und die bisher erbrachten Tätigkeiten einstellen. Das kann aber nicht das Ziel sein. Vielmehr geht es darum, die betrieblichen Leistungen1 zu vertretbaren Kosten, vielleicht sogar zu geringstmöglichen Kosten anzubieten. Dazu sind die Kosten nicht isoliert zu betrachten, sondern immer in Verbindung mit den damit erbrachten Leistungen zu sehen. Deshalb sprechen wir auch von einem Kosten- und Leistungsmanagement.

Kosten sind betrieblich bedingter Werteverzehr. Sie unterscheiden sich damit vom Aufwand, der darauf ausgerichtet ist, einen betrieblichen Werteverzehr zu messen, ohne dass dieser durch die eigentliche betriebliche Tätigkeit bedingt sein muss. Die Spende eines Unternehmens an eine karitative Einrichtung zählt somit zum betrieblichen Werteverzehr und damit zum Aufwand, die betriebliche Notwendigkeit zur Spende ist jedoch nicht gegeben, weshalb in diesem Fall keine Kosten anzusetzen sind. In der Folge ignorieren wir diese sogenannten neutralen Aufwendungen und konzentrieren uns ganz auf die Kosten.

Dadurch, dass Kosten betrieblich bedingter Werteverzehr sind, beobachten wir stets einen unmittelbaren Bezug zur betrieblichen Leistung. Wenn wir darum bemüht sind, Kosten vorteilhaft zu gestalten (zu managen), wird davon oftmals auch die Leistungserbringung beeinflusst. Hierzu zwei Beispiele:

1. Ersetzen wir „aus Kostengründen“ ein hochpreisiges Material durch ein preiswertes, dann hat das wohlmöglich Einfluss auf die Qualität des Materials und damit auch auf die Qualität unserer betrieblichen Leistungen.
2. 2Leisten wir uns verstärkt preiswertes Personal, so kann das die Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeitertreue und das Engagement unseres Personals (negativ) beeinflussen. Damit kann auch die Prozess- und die Produktqualität abnehmen.

Kosten und Leistungen sind im Einklang zu beeinflussen.

Im Folgenden geht es also nicht darum, einseitig die Kosten zu senken. Vielmehr sollen die Kosten im Zusammenhang mit der Leistungserbringung gestaltet werden. Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass viele Kapitel dieses Buches betriebswirtschaftliche Inhalte abdecken müssen.

Kosten lassen sich optimieren, indem die Erbringung der Leistung optimiert wird.

Das Buch ist entsprechend aufgebaut. In einem ersten Abschnitt lernen Sie Rezepte kennen, mit denen Sie die einzelnen Kostenarten hinsichtlich ihrer Höhe beeinflussen können. Kostenarten werden in den meisten Betrieben auf Basis der verbrauchten Produktionsfaktoren gebildet: Die Nutzung menschlicher Arbeitsleistung führt zu Personalkosten, die Nutzung von Werkstoffen zu Materialkosten und die Nutzung von Betriebsmitteln zu kalkulatorischen Abschreibungen. Darüber hinaus entstehen insbesondere noch Kosten für Fremdleistungen (z. B. aus dem Bezug von Energie). Es geht in diesem Teil des Buches somit um den optimalen Einsatz der Produktionsfaktoren: Sie können die Personalkosten sinnvoll steuern, indem Sie den Faktor menschliche Arbeit optimal nutzen. Das hat viel mit Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeitermotivation und Mitarbeitertreue zu tun. Sie managen die Materialkosten zielgerichtet, indem Sie die Beschaffung und Lagerung von Material effektiv und effizient gestalten. Und Ihre kalkulatorischen Abschreibungen, die auf dem Einsatz des Produktionsfaktors Betriebsmittel basieren, werden von Ihnen vor allem über planvolle Investitionen beeinflusst.

Eine Betrachtung der klassischen Kostenarten stellt die Kostenentstehung in den Vordergrund. Ergänzend können Sie auch die Verwendung der Produktionsfaktoren näher analysieren. Dies führt zu funktionsbezogenen Kosten wie bspw. Logistikkosten, Werbekosten (als Teil der Marketing- und Vertriebskosten) oder Projektkosten. Auch Fertigungskosten sind in diesem Zusammenhang zu nennen, jedoch ist deren Beeinflussung so stark vom jeweiligen Produktionssystem abhängig, dass sie in diesem Buch keine Berücksichtigung finden können. Auch in der Verwendungssicht der Produktionsfaktoren geht es in erster Linie darum, Rahmenbedingungen und Prozesse so zu gestalten, dass keine vermeidbaren Kosten entstehen. Ein Beispiel hierzu: Sie planen eine Werbekampagne im Radio, machen dabei alles richtig, vergessen aber vorab zu prüfen, ob Sie mit einem Radiospot überhaupt Ihre Zielgruppe erreichen können. Selbst der beste Radiowerbespot der Welt bringt Sie nicht weiter, wenn Ihre Zielgruppe die Werbung nicht hört. Es geht also auch hier nicht darum, Werbung möglichst kostengünstig zu gestalten. Vielmehr optimieren wir die Kosten dadurch, dass wir Werbung zielgerichtet gestalten.

3In den letzten 50 Jahren wurden zudem einige Techniken entwickelt, mit denen sich Kosten und Leistungen systematisch und strategisch beeinflussen lassen. Sie lernen zwei bekannte Vertreter des strategischen Kostenmanagements kennen: das in der Industrie weit verbreitete Zielkostenmanagement (Target Costing) zur Steuerung von Produkteinzelkosten und das zur Steuerung von Gemeinkosten viel diskutierte Prozesskostenmanagement. Das Target Costing soll genutzt werden, um aussagekräftige Soll-Ist-Analysen zu erstellen, das Prozesskostenmanagement wird Ihnen am Beispiel der Beschaffung (zur Optimierung der Beschaffungsgemeinkosten) und am Beispiel des Qualitätsmanagements vorgestellt.

Abschließend lernen Sie noch eine Methode kennen, mit der Sie den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Maßnahmen zur Kosten- und Leistungsbeeinflussung messen und beurteilen können. Hierbei spielen Kennzahlen und Kennzahlensysteme eine große Rolle. Lernen Sie deshalb kennen, wie Sie Kennzahlensysteme sinnvoll aufbauen und zielgerichtet einsetzen können. So können Sie vermeiden, dass Sie viel Zeit mit dem Errechnen von Zahlen verbringen, die Sie für Ihre Unternehmenssteuerung überhaupt nicht benötigen.

Vielleicht sind Ihnen diese Themen schon aus anderen Büchern bekannt. Und dennoch ist dieses Buch etwas Anderes. Jede einzelne Methode, die Ihnen vorgestellt wird, folgt einer bestimmten Darstellungsform, die Sie aus Koch- und Backbüchern kennen, die in betriebswirtschaftlicher Literatur aber eher selten zu finden ist:

1. Zu Beginn wird eine klare Problemstellung formuliert, d. h. die Herausforderung, der Sie sich stellen, wird dargestellt. In diesem Zusammenhang wird auch die Methodik benannt und kurz umrissen, mit der Sie der Herausforderung gegenübertreten.2
2. Im Anschluss daran erhalten Sie in Rezeptform klare Handlungsanweisungen zur Umsetzung der Methoden. Diese werden nicht wissenschaftlichtheoretisch besprochen, sondern anwendungsorientiert erklärt. Sie lernen die Werkzeuge des Kostenmanagements so kennen, dass Sie diese direkt umsetzen können.
3. Im dritten Schritt werden Sie auf die Hürden aufmerksam gemacht, die Sie bei der Umsetzung überspringen müssen.

Sie müssen dieses Buch somit gar nicht von der ersten bis zur letzten Seite in einem Zug durchlesen. Vielmehr können Sie bei Bedarf jedes einzelne Kapitel auswählen und sich an die Umsetzung machen. Deshalb sind die einzelnen Kapitel auch nicht vollkommen überschneidungsfrei. Es wäre schon sehr überraschend, wenn es Ihnen dabei nicht gelingen sollte, mehr Kosten einzusparen, als Sie in dieses Buch investiert haben. Viel Erfolg!

52 Haben Sie Ihre Personalkosten im Griff?

2.1 Herausforderungen zur Optimierung der Personalkosten

Zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Kosten zwingen alle Unternehmen, gerade ihre Personalkosten genau im Blick zu halten. Das Personal stellt eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen dar und ist gleichzeitig auch kostenintensiv. Vor allem in der Dienstleistungsbranche machen die Personalkosten mehr als 30 Prozent der Gesamtkosten aus. Es stellt sich daher die Frage nach Möglichkeiten, Personalkosten zu gestalten, zu beeinflussen und Einsparpotenziale aufzudecken.

Die Anwendung der Methoden dieses Kapitels setzt Erfahrungen im Bereich der Personalführung und auch arbeitsrechtliche Kenntnisse voraus, weshalb Sie vorwiegend für Personalverantwortliche und Führungskräfte geeignet ist. Konkrete Anleitungen mit Beispielen helfen Ihnen, die Tipps in der Praxis umzusetzen.

Nachfolgend werden Ihnen verschiedene, überwiegend unabhängige Ansätze beschrieben, mit denen Sie Ihre Personalkostensteuern können. Kostenniveau, Kostenstruktur und Kostenverlauf der Personalkosten müssen Sie gleichermaßen in Betracht ziehen, um die Flexibilität Ihres Unternehmens zu wahren. Ein Personalabbau sollte dabei immer die letzte Maßnahme sein, um Personalkosten zu beeinflussen, denn mit einem Abbau von Personal ist oft auch ein Abbau von Leistungen und von Know-how verbunden. Und das wollen wir vermeiden.

Die Analyse der Ist-Personalkosten sowie der Personalstruktur bildet die erste Etappe Ihres Steuerungskonzeptes. Verschaffen Sie sich einen Überblick über ihre Personalkosten, und decken Sie so Einsparpotenziale auf. Im Anschluss daran erfahren Sie,

• wie Sie Ihre Arbeitszeiten flexibilisieren,
• wie Sie Fehlzeiten reduzieren,
• wie Sie ein flexibles Lohnsystem einführen und
• welche positiven Effekte Entwicklungsmaßnahmen haben können.

Abbildung 1: Aufgaben des Personalkostenmanagements

62.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Personalkosten

Die Personalkosten sinnvoll zu steuern, das bedeutet für Sie nicht zwangsläufig, die Personalkosten einseitig zu reduzieren. Vielmehr üben Sie unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung der Personalarbeit in Ihrem Unternehmen aus. Damit verfolgen Sie das Ziel, Ihr Personal effektiv und effizient im Hinblick auf Ihre Unternehmensziele einzusetzen. Es geht also nicht unbedingt immer direkt ums Geld. Dennoch sollten Sie die Höhe und Struktur der von Ihnen gezahlten Löhne und Gehälter als erstes analysieren.

Prüfen Sie die von Ihnen gezahlten Löhne und Gehälter!

Zu Beginn Ihrer Personalkostenoptimierung sollten Sie sich einen umfassenden Überblick über die Höhe Ihrer Personalkosten verschaffen. Eine Auflistung der einzelnen Personalkostenarten und deren Verhältnis zu den Gesamtkosten zeigen Ihre größten Kostenverursacher. Unterteilen Sie also Ihre Personalkosten in:

1. Entgelt für geleistete Arbeit, wozu Löhne und Gehälter gehören,
2. Personalnebenkosten, die sich von tariflichen und gesetzlichen Gegebenheiten ableiten (z. B. Sozialversicherungskosten) und
3. Personalnebenkosten, die Sie als Unternehmen freiwillig zahlen (z. B. Fahrtkostenunterstützung oder Bereitstellung von Arbeitskleidung).

Diese Daten erhalten Sie unkompliziert aus Ihrer Lohn- und Gehaltsbuchhaltung. Mit einer solchen Auflistung erkennen Sie schnell Ihre größten Kostenverursacher. Besonders bei den Personalnebenkosten ergeben sich im Anschluss oftmals Einsparpotenziale:

Abbildung 2: Personalnebenkosten

Vergleichen Sie diese Kostenwerte auch mit Ihrer geschäftlichen Entwicklung. Hatten Sie beispielsweise eine Produktionssteigerung, die es erforderlich gemacht hat, kurzfristig viele Mitarbeiter zu rekrutieren?

Eine Analyse der Konkurrenzunternehmen in Bezug auf Gehälter und Arbeitszeiten beziehungsweise ein Branchendurchschnittsvergleich machen oft 7Einsparpotenziale bei den Personalkosten erkennbar.3 Untersuchen Sie dazu vor allem:

• branchenübliche Entgelte,
• die typische Vergütung arbeitsfreier Tage,
• geleistete Sonderzahlungen anderer Betriebe und
• Aufwendungen für Vorsorgeeinrichtungen.

Überprüfen Sie, welche Vereinbarungen Sie mit den Mitarbeitern über freiwillige Leistungen geschlossen haben. Wurde vertraglich klar festgehalten, dass die Leistung aufgrund von wirtschaftlichen Entwicklungen reduziert oder gestrichen werden kann? Sollte das noch nicht der Fall sein, überlegen Sie, diese Möglichkeit für zukünftige Vereinbarungen mit einzubeziehen, um hier flexibel reagieren zu können. Fehlt der Hinweis, dass es sich um freiwillige Leistungen handelt, kann es für Sie sehr schwer werden, entsprechende Leistungen zu kürzen. Ideal ist es, wenn Sie freiwillige Leistungen an den wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens koppeln können. Das kann dann sogar dazu führen, dass Ihre Mitarbeiter in der Zukunft mehr als heute verdienen, nämlich genau dann, wenn Sie wirtschaftlich besonders erfolgreich sind und sich deshalb hohe Zahlungen leisten können. Bleibt der wirtschaftliche Erfolg Ihres Unternehmens aus, sollten Sie auch die freiwilligen Leistungen kürzen können und so die Liquidität Ihres Unternehmens schützen.

Abbildung 3: Aufgaben der Personalkostensteuerung

8Prüfen Sie Ihre Personalstruktur!

Auch Ihre Personalstruktur spielt eine wichtige Rolle, wenn Sie Ihre Personalkosten wirkungsvoll steuern wollen. Um den Einsatz ihrer Mitarbeiter zu optimieren, erheben Sie folgende Informationen:

• Erfassen Sie zu jedem Mitarbeiter Informationen bezüglich Alter und Qualifikation.
• Prüfen Sie die Dauer der Betriebszugehörigkeiten.
• Ermitteln Sie das Durchschnittsalter der Belegschaft.
• Klären Sie Aufgabenumfang und Arbeitszeiten jedes Mitarbeiters.
• Wird unter angenehmen Arbeitsbedingungen gearbeitet und dem Mitarbeiter eine Perspektive zur Weiterentwicklung geboten?
• Ermitteln Sie Fehlzeiten und deren Gründe.
• Sind Sie als Arbeitgeber flexibel auf Produktionsschwankungen eingestellt (Arbeitszeit)?

Um Personalkosten im Griff zu behalten, müssen Sie Werkzeuge finden, mit denen Sie die Ursachen einer falschen Personalkostenpolitik aufdecken können. Halten Sie mit deren Anwendung ihre Ziele und das Budget auf Kurs, und nutzen Sie die neu gewonnenen Erkenntnisse, um Ihr Ergebnis in die von Ihnen gewünschte Richtung zu bringen. Indem Sie Ihre Strukturen kennen, können Sie beispielsweise bei Neueinstellungen streng darauf achten, nur solche Potenziale einzukaufen, die Ihnen in Ihrer Struktur noch fehlen oder auch beispielsweise einer Überalterung der Belegschaft entgegenwirken.

Organisieren Sie Workshops, um sich mit Ihren Führungskräften über die ermittelten Daten wie Alter oder Qualifikation in den jeweiligen Abteilungen auszutauschen. Diskutieren Sie die zukünftigen Bedarfe der Abteilungen, und decken Sie mögliche Gefahren auf.

Abbildung 4: Die wichtigsten Aufgaben der Personalbedarfs- und Strukturplanung

9Flexibilisieren Sie (wann immer möglich) die Arbeitszeiten!

Personalkosten sind in der Regel für Ihr Unternehmen fixe Kosten. Generell sind aber variable Kosten den fixen Kosten vorzuziehen, um bei Auslastungsschwankungen oder wirtschaftlichen Veränderungen flexibel zu bleiben. Verändern Sie daher Ihre Kostenstruktur, indem Sie Arbeitszeiten flexibilisieren. Vereinbaren Sie dazu eine Mindest- oder Höchstarbeitszeit pro Woche, und setzen Sie Ihre Beschäftigten innerhalb dieser Bandbreite flexibel hinsichtlich der Anforderungen im Betrieb ein. Mehrkosten für Überstundenzuschläge können Sie somit vermeiden oder zumindest reduzieren.

Implementieren Sie Arbeitszeitkonten. Vereinbaren Sie, dass bei geleisteten Überstunden ein Freizeitausgleich an Stelle der Auszahlung von Überstunden stattfindet, um Personalzusatzkosten zu vermeiden. Das ist besonders bei saisonabhängigen Tätigkeiten sehr erfolgsversprechend.

Stellen Sie ergänzend Teilzeit- und Aushilfskräfte an. Das Teilzeit- und Befristungsgesetz bietet Ihnen dazu Möglichkeiten, eine Mindestarbeitszeit zu vereinbaren, die Sie bei Bedarf um bis zu 25 Prozent überschreiten können. Es ergeben sich dadurch für Sie geringere Personalkosten durch niedrigere Sozial- und Gehaltskosten.

Informieren Sie sich genau über ein gesundes Verhältnis zwischen Festverträgen, unbefristeten Verträgen und Zeitarbeitern in Ihrer Branche. Orientieren Sie sich an diesen Kennzahlen. Diese finden Sie in Statistikportalen oder beim Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in Nürnberg.

Stellen Sie neue Mitarbeiter im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten befristet ein, und nutzen Sie die Probezeit. Auf diese Weise können Sie sicherstellen, dass der Mitarbeiter wirklich für die jeweilige Stelle geeignet ist. Des Weiteren haben Sie die Möglichkeit, befristete Verträge auslaufen zu lassen, falls Sie finanzielle und wirtschaftliche Engpässe überwinden müssen. Dann können Sie Kündigungen bestehender Arbeitsverträge vermeiden. Sehen Sie davon ab, jeden Mitarbeiter direkt unbefristet einzustellen. Dies macht Sie als Unternehmen unflexibel.

Um auf Schwankungen beim Personalbedarf flexibel zu reagieren, vielleicht sogar tagesaktuell reagieren zu können, stellen Sie Zeitarbeitskräfte ein.

Mit dem Einsatz von Zeitarbeitskräften sind Ihre Personalkosten variabler. Sie bezahlen nur noch für produktive Arbeitszeit und vermeiden aufwendige Einstellungsverfahren. Sind Sie mit einer Zeitarbeitskraft nicht zufrieden, so können Sie sich direkt von diesem trennen, ohne an Kündigungsvorschriften gebunden zu sein. Kosten für Lohnfortzahlung werden ebenfalls vermieden. Bei speziellen Fachkenntnissen hilft Ihnen eine Zeitarbeitskraft mitunter innerhalb kürzester Zeit, ein Problem zu lösen, wodurch Sie anderweitig Kosten sparen können.

Reduzieren Sie die Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter!

Fehlzeiten sind für Unternehmen häufig ein großes Problem und verursachen zusätzliche Kosten, da Ihnen die erbrachte Leistung fehlt. Gründe für Fehlzeiten liegen oft im hohen Krankenbestand der Belegschaft oder in deren fehlender Motivation. Entwickeln Sie daher ein ganzheitliches System zum Fehlzeitenmanagement, mit dem die Anwesenheit ihrer Mitarbeiter gesteigert wird. Dabei muss Ihnen jeder Mitarbeiter wichtig sein. Implementieren Sie einen Regelprozess, wie Sie mit Ihren Mitarbeiten umgehen, wenn es zu Fehlzeiten kommt.

Ebenso müssen Sie diese Schritte genau kontrollieren, überwachen und Ihrer Belegschaft die richtigen Verhaltensweisen bei Abwesenheit kommunizieren.

Abbildung 5: Fehlzeitenkontrolle

Kommunizieren Sie die Einführung der Maßnahmen frühzeitig, und nehmen Sie so die Belegschaft und Führungskräfte mit. Grundsätzlich ist allen Beteiligten daran gelegen, Fehlzeiten durch Vorbeugung und Unterstützung oder durch eine schnelle Wiedereingliederung zu reduzieren. Auch Ihre Mitarbeiter leiden unter den Fehlzeiten ihrer Kollegen und Kolleginnen, wenn sie diese spontan vertreten müssen. Ohne eine gute Kommunikation Ihrerseits können diese Maßnahmen jedoch schnell als Eingriff in die Privatsphäre gewertet werden. Die Freiwilligkeit der Inanspruchnahme von Unterstützungsangeboten des Unternehmens sollte in den Vordergrund gestellt werden.

Bauen Sie ein betriebliches Eingliederungsmanagement auf!

Eine weitere Möglichkeit, Personalkosten zu reduzieren und Fehlzeiten zu vermeiden, bietet Ihnen die Einführung eines betrieblichen Eingliederungsmanagements. 12Ihr Ziel muss es sein, Arbeitsunfähigkeit möglichst schnell zu überwinden und im Gegenzug einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen, um so letztlich auch Arbeitsplätze zu erhalten. Finden Sie heraus, wo die betrieblichen Ursachen für lange Fehlzeiten liegen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter mit nachhaltigen und strukturierten Gesprächen, und stellen Sie klar, dass Ihre Mitarbeiter vom Ergebnis dieser Maßnahmen profitieren und den Unternehmenserfolg (und damit den eigenen Arbeitsplatz) sichern. Erreichen Sie, dass der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz arbeitet, dadurch eine höhere Motivation mitbringt und somit produktiver arbeitet. Sie reduzieren Fehlzeiten und sparen Personalkosten. Die richtige Umsetzung des Eingliederungsmanagements schützt Sie ebenso vor Klagen des Arbeitnehmers.

Verhindern Sie mit Maßnahmen zur Gesundheitsvorsorge krankheitsbedingte Fehlzeiten durch z. B. bessere Ergonomie an Arbeitsplätzen oder der Beseitigung von Geruchs- und Lärmquellen. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter mit verschiedenen Zusatzleistungen, wenn Sie beispielsweise in einem Jahr sehr geringe Fehlzeiten aufweisen, um zu zeigen, dass sich wenige Fehlzeiten positiv auswirken können. Anreize könnten sein:

• Tankgutscheine,
• Gutscheine zur Teamförderung (Hochseilgarten, Besuch anderer Standorte),
• Präventionssport.

Führen Sie ein flexibles Lohnsystem ein!

Mit einem variablen Vergütungssystem, bei dem das Gehalt in einen Fixanteil und einen Bonusanteil aufgeteilt ist, bleiben ihre Personalkosten flexibler und Ihre Mitarbeiter motiviert, gesteckte Leistungsanreize zu erreichen. So profitiert der Arbeitnehmer in erfolgreichen Zeiten durch einen höheren Bonusanteil, und Sie als Unternehmer sparen in schlechteren Zeiten Personalkosten. Sie passen demnach die Personalkosten Ihren Erträgen an. Bieten Sie ebenso andere variable Bestandteile in Verhandlungen an, die sowohl Ihnen als auch den Mitarbeitern nützen, z. B. zusätzliche Urlaubstage, einen Dienstwagen, Fahrkostenzuschüsse, Bildungsurlaub oder die Übernahme von Kinderbetreuungskosten.

Suchen Sie je nach Betriebsstruktur nach einem geeigneten leistungs- oder erfolgsorientiertem Lohnsystem für ihre Belegschaft. Unterscheiden Sie zwischen einer Jahresprämie, Akkordlohn, Prämienlohn, einer Leistungszulage, einer Provision oder einer stellen- und leistungsorientierten Gehaltsfindung.

Das Cafeteria-Modell: Wie Mitarbeiter Ihre Gehaltsbestandteile selbst zusammensetzen!

Überlassen Sie ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, innerhalb eines bestimmten Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen wie einem Basisentgelt, Prämien und Zusatzleistungen individuell auszuwählen. Ihr Unternehmen steigert so die Motivation der Mitarbeiter bei relativ konstanten Personalkosten. Folgende Schritte sind dabei von Ihnen zu beachten:5

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Abbildung 6: Caféteria-Modell

Nutzen Sie steuerfreie Vergütungsbestandteile!

Nutzen Sie die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern steuerfreie Vergütungsbestandteile als Sachleistung anzubieten, und senken Sie somit Ihre Lohnzusatzkosten.6 Nutzen Sie das Sparmodell und bieten Sie Ihren Mitarbeitern Computer, Bahnkarte oder Fitnessstudio als Sachleistung an.

Fördern Sie Personalentwicklungsmaßnahmen!

Eine gezielte und langfristige Weiterbildungsplanung stärkt die Strukturen in Ihrem Unternehmen und baut auf dem Prinzip auf, dass der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz mit der richtigen Qualifikation arbeitet. Stellen Sie ein eigenes, auf den Mitarbeiter zugeschnittenes Konzept auf, mit dem dieser im Betrieb gefördert, integriert und motiviert wird. Entwickeln Sie intern Fachkräfte, und bleiben Sie dadurch unabhängig vom allgemeinen Arbeitsmarkt. Sie minimieren damit die Notwendigkeit, hohe Personalbeschaffungskosten für den „Einkauf“ externer Fachkräfte in Kauf nehmen zu müssen. Zusätzlich behalten Sie so den demographischen Wandel im Blick. Aktivieren Sie Potenziale für eine passende Stellenbesetzung, und vermeiden Sie Kosten durch Fehlbesetzungen.

Kümmern Sie sich rechtzeitig um eine Nachfolgeplanung!

Als Personalverantwortlicher vereinbaren Sie jährlich Termine, um im Managementkreis die aktuelle Situation, Schlüsselpositionen und deren Stelleninhaber zu diskutieren. Auf diese Weise können teure Neubesetzungen vermieden werden, wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Gleichzeitig sichern Sie rechtzeitig das vorhandene Wissen und werden auch auf andere Talente oder Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens aufmerksam. Besteht bei Personen Weiterbildungsbedarf, dann erstellen Sie persönliche Weiterbildungspläne, welche die geplanten Maßnahmen innerhalb der nächsten ein bis zwei Jahre aufzeigen. Die nachfolgende Leistungs-Potenzial Matrix hilft Ihnen, den gegenwärtigen Status eines Mitarbeiters zu identifizieren. Tragen Sie in die Matrix die Namen Ihrer Mitarbeiter ein.

Tabelle 1: Leistungs-Potenzial-Matrix

16Für Ihr Unternehmen kann dieses wichtige Instrument des Talent-Managements als Planungstool für zukünftige Entwicklungsmaßnahmen dienen.

Bieten Sie aktiv Weiterbildungsmaßnahmen an!

Reduzieren Sie Ihre Personalkosten, indem Sie Ihre Mitarbeiter auf die betrieblichen Anforderungen vorbereiten. Aufgrund sich ändernder Arbeitsumstände müssen sich Ihre Mitarbeiter stetig weiterentwickeln können. Mit jedem Mitarbeiter sollten Sie einmal jährlich ein strukturiertes Mitarbeitergespräch führen, in dem Sie unter anderem auch den Qualifizierungsbedarf für derzeitige oder künftige neue Aufgaben diskutieren. Durch langfristige Investitionen in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter erhöht sich zum einen deren Zufriedenheit, und Ihr Unternehmen stellt sicher, dass der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richten Arbeitsplatz eingesetzt ist. Mitarbeiter können durch Weiterbildung zur Übernahme höherwertiger Aufgaben weiterentwickelt werden. Dies ist in der Regel günstiger als der Einkauf und die Einarbeitung externer Arbeitnehmer. Erarbeiten Sie im Team wichtige Fragen für einen strukturierten Fragebogen, z. B. zu den derzeitigen Aufgaben, ob der Mitarbeiter dafür ausreichend qualifiziert ist oder andere Aufgaben geplant sind. Stimmen Sie diese Fragen mit dem Betriebsrat ab.

Beauftragen Sie die Führungskräfte, im Rahmen dieser Gespräche herauszufinden, welche Mitarbeiter besondere Talente in sich bergen (hohes Leistungspotenzial) und als besonders leistungsstark und förderungswürdig anzusehen sind. Diese könnten sich zur Aufnahme in spezielle Förderprogramme eignen. Überlegen Sie, in welchen Unternehmensbereichen Sie in den nächsten Jahren verstärkt Personalbedarf haben werden. Dann kann es z. B. Sinn machen, dass Sie junge Mitarbeiter durch gezielte Förderprogramme auf die Übernahme verantwortungsvollerer Tätigkeiten vorbereiten. Auf diese Weise können Sie sich preisgünstig Führungskräfte heranziehen und müssen diese nicht zu hohen Kosten einkaufen.

2.3 Mögliche Hürden der Personalkostenoptimierung

Kurzfristige Engpässe veranlassen Unternehmen oft dazu, zu schnell Mitarbeiter freizusetzen, um Personalkosten einzusparen. Dies kann negative Folgen für die Moral der verbleibenden Mitarbeiter, das interne Unternehmenswissen und die internen Arbeitsabläufe haben und auch vermeidbare Kosten verursachen, beispielsweise durch hohe Abfindungszahlungen oder Klagen. Setzen Sie sich deshalb mit diesen Methoden auseinander, um langfristig das Überleben Ihres Unternehmens im Wettbewerb zu sichern.

Regeländerungen bezüglich des Entgeltes oder der Arbeitszeit müssen Sie vorab streng auf Ihre Zulässigkeit prüfen. Oft sind bei Tarifgebundenheit Änderungen gar nicht umsetzbar bzw. mit dem Tarifvertrag nicht vereinbar. Lassen Sie sich deshalb juristisch unterstützen, um auch vor eventuellen Klagen oder Einsprüchen der Arbeitnehmer gewappnet zu sein und reagieren zu können. Damit verhindern Sie Fehler in der Personalumstrukturierung und sind als Unternehmen nicht angreifbar. Sollte es Beschwerden Ihrer Mitarbeiter über 17die Personalkostenumstrukturierung geben, obwohl Sie vorher informiert haben, so sollten Sie sich gute Argumente zurechtlegen, wie Sie Ihren Mitarbeitern gegenüber die Änderungen begründen. Zeigen Sie, dass die Kosten- oder Strukturveränderung auch positiv sein kann und letztlich zum Unternehmenserfolg und zum Erhalt der Arbeitsplätze beiträgt. Berufen Sie bei Bedarf eine Versammlung mit offener Fragerunde ein, um Unklarheiten auszuräumen. Seien Sie darauf vorbereitet, dass Veränderungen immer auch mit Ängsten und Kritik einhergehen, und lassen Sie sich gegeben falls zum Thema Change Management extern beraten.

Probleme bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit

Werden Arbeitszeiten flexibilisiert und Zeitarbeitskräfte angestellt, so kann dies schnell ein schlechtes Licht auf Ihr Unternehmen werfen und eine schlechte Presse bedeuten. Positionieren Sie sich klar, indem Sie Zeitarbeitskräfte als notwendig ansehen, um Auftragsschwankungen oder einen Fachkräftemangel auszugleichen. Betonen Sie die Auswahl der Zeitarbeitsfirma unter Berücksichtigung eines fairen Lohnniveaus, bevor Sie als Ausbeutungsbetrieb bezeichnet werden. Bedenken Sie, dass Zeitarbeitskräfte im Stundenlohnvergleich deutlich teurer sein können als Festangestellte. Zahlt sich schlussendlich die gewonnene Flexibilität durch die Zeitarbeiter zu den anfallenden Kosten nicht mehr aus, ist Zeitarbeit keine Lösung mehr. Investieren Sie vermehrt in die Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter, oder stellen Sie Personal mit Erfahrung und hoher Qualifikation ein.

18Probleme bei der Fehlzeitenreduktion

Das Fehlen klarer Prozesse und Spielregeln in Bezug auf Fehlzeiten sowie schlecht geschulte Führungskräfte im Bereich Fehlzeitenmanagement können Ihnen eine gute Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer erschweren. Oft bestehen Vorurteile, dass das Fehlzeitenmanagement nur dazu diene, die schwarzen Schafe, also Mitarbeiter mit hohen Fehlzeiten, zu identifizieren und dies dann für Führungskräfte die Grundlage sei, eine Kündigung anzustreben. Machen Sie klar, dass das Fehlzeitenmanagement positive Auswirkungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat, indem beispielsweise ein anderes Tätigkeitsfeld für einen Mitarbeiter gefunden wird und so Ausfallzeiten verringert und Motivation gesteigert werden. Binden Sie gegebenenfalls den Betriebsarzt mit ein. Das Thema Fehlzeiten wird oft nicht ernst genug genommen, und Gespräche werden nur sporadisch und ohne Struktur geführt. Nehmen Sie sich Zeit, und zeigen Sie einen offenen Umgang mit Ihren Mitarbeitern. Schildern Sie ehrlich, worum es bei solchen Fehlzeitengesprächen geht.

Hürden bei der Einführung eines flexiblen Lohnsystems

Werden vorgegebene Ziele aus nicht ersichtlichen Gründen verfehlt, so kommt es einerseits zu einer persönlichen Missstimmung Ihrer Mitarbeiter wegen des eingebüßten Bonusanteils, andererseits kann sich der Unmut aber auch gegen das Unternehmen richten, da Beschäftigte böse Absicht hinter den nicht erreichten Zielen vermuten könnten. Beides führt zu einer sinkenden Motivation und einem Vertrauensverlust. Steuern Sie entgegen, und stärken Sie das Mitarbeitervertrauen, indem Sie z. B. Teilzahlungen der Boni ausschütten.

Probleme bei der Einführung eines flexiblen Lohnsystems könnten Mitarbeiter bereiten, die nicht für dieses System ausgewählt werden konnten und sich dadurch benachteiligt fühlen. Um Missstimmungen zu vermeiden, argumentieren Sie, warum in diesem Bereich nur ein festgeschriebenes Lohnsystem umsetzbar ist.

Schwierigkeiten bei der Personalentwicklung

Die Weiterbildungserfolge von Mitarbeitern in Relation zu den Weiterbildungskosten können nur sehr schwer messbar gemacht werden. Weiterbildungskosten stehen deswegen häufig auf dem Prüfstand und werden oft nicht genehmigt. Setzen Sie auf eine langfristige Ausrichtung von Förderprogrammen, und vermeiden Sie Kürzungen wegen Budgetmangels, um Mehrkosten durch das erneute Anlaufen solcher Programme zu vermeiden.

Wenn Sie diese Hürden überwinden, sollten Sie gewappnet sein, den Produktionsfaktor Menschliche Arbeit, aus dessen Einsatz die Personalkosten resultieren, optimal zu nutzen. Fassen wir an dieser Stelle noch einmal die wichtigsten Maßnahmen zusammen, um den Personaleinsatz kosteneffizient zu gestalten: