Vorwort

Corona hat uns fest im Griff. Die Situation ändert sich täglich, oft sogar stündlich. Aufträge und Umsätze brechen weg, nicht nur bei kleinen Unternehmen. Niemand weiß im Augenblick, wann sich unser Leben normalisiert und wie es weitergeht. Die Lage ist ernst. Krise ist überall. Viele Menschen haben Angst – und diese Sorgen sind berechtigt.

Homeoffice kann praktikabel sein, zumindest für eine gewisse Zeit. Vielen fehlt allerdings der vertraute Rahmen – das gewohnte Büro, die Kollegen, die Besprechungen, die persönliche Ansprache. Spätestens ab der zweiten Woche vermisst jeder seine Kontakte zu anderen Menschen. Auch gibt es gerade keine der von uns geliebten Freizeitaktivitäten als Ablenkung – kein Kino, kein Theater, weder Fußball noch Restaurantbesuche oder gar eine Feier mit Freunden.

Dieses Werk richtet sich an Führungskräfte und liefert Unterstützung in dieser speziellen Situation. Das Unternehmen befindet sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation, keiner weiß, wie die weitere Entwicklung verlaufen wird, vielleicht werden Geschäftspartner die Krise nicht überstehen, vielleicht steht das eigene Unternehmen auf der Kippe. Mitarbeiter befinden sich im Homeoffice, eventuell von Ängsten gepeinigt und durch die familiäre Situation schwer belastet. Für Führungskräfte eine ganz besondere Herausforderung.

Mit diesem Werk erfahren Sie, welche konkreten Verhaltensweisen bei der Mitarbeiterführung helfen können, was Führung überhaupt bedeutet, wenn sich alle in einer Extremsituation befinden, wie wichtig dabei eine gelungene Kommunikation ist und was beim Arbeiten im Homeoffice zu beachten ist. Zudem erhalten Sie eine konkrete Anleitung, wie es nach der Krise weitergehen kann. Und sollten die Ängste die Oberhand gewinnen, dann helfen Ihnen die dargestellten stressabbauenden Übungen.

Besonderer Dank gilt den Autoren, die engagiert und äußerst kurzfristig ihre wertvolle Zeit geopfert haben, um an diesem Werk mitzuwirken.

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1Die zehn zentralen Verhaltensregeln

Bewährungsprobe als Führungskraft in der Corona-Krise

1.1Forme dein verlässliches Krisenteam

Jede Krise braucht ihre „Taskforce“. Bei ihr laufen die Fäden zusammen. Entscheidungen werden schnell und unbürokratisch getroffen und mit vereinten Kräften implementiert. Die Taskforce ersetzt damit so weit wie möglich die regulären Entscheidungswege, um das Unternehmen durch diese spezielle Situation zu navigieren. Auch Sie brauchen für Ihr Unternehmen während der Corona-Krise eine Taskforce.

Ihre Taskforce muss nicht der Geschäftsleitung entsprechen. Sie müssen nicht zwangsläufig alle Mitarbeiter einer bestimmten Hierarchiestufe mit berücksichtigen. Je nach Art Ihres Geschäfts sind bestimmte Funktionen nicht krisenrelevant. Nehmen wir beispielsweise Marketing. Die Marketingtätigkeiten werden zumindest in der heißen ersten Phase eher heruntergefahren und müssen daher am Taskforce-Tisch nicht vertreten sein. Halten Sie die Taskforce stattdessen eher klein und handlungsfähig.

Sie werden relativ schnell merken, wer von Ihren Mitarbeitern und Führungskräften wirklich krisenfähig ist. Manche Führungskräfte, deren Stärke vielleicht in ihrer strategischen Weitsicht oder in bestimmten fachlichen Fähigkeiten liegen, mögen unter Umständen in Krisen nicht optimal „funktionieren“, weil sie nicht schnell, pragmatisch und radikal unter viel Ungewissheit entscheiden können. Auf der anderen Seite werden Sie auch positive Erfahrungen machen, dass etwa der Typ „Feldwebel“, der deswegen bisher eher aus der Reihe tanzte, nun genau ein richtiger Kandidat für Ihre Taskforce ist. Außerdem können Sie in dieser speziellen Situation durchaus auch externe Experten für eine Rolle in der Taskforce rekrutieren.

Formen Sie Ihre Taskforce schnell und statten Sie sie mit den nötigen Kompetenzen aus. Zögern Sie nicht, Anpassungen in der Besetzung vorzunehmen, je nach Entwicklung der Situation und Performance der Mitglieder.

1.2Identifiziere laufend die relevanten Fakten

Grundlage für Ihr Handeln in der Krise müssen zwingend konkrete Fakten sein. Sich auf Vermutungen, persönliche Erwartungen oder gar Gerüchte zu verlassen und darauf basierend Entscheidungen zu fällen, wäre ein Fehler. Seien Sie auch sehr vorsichtig mit Ihrer Intuition. Sie haben zwar viele Erfahrungen und konnten sich schon oft auf Ihr Bauchgefühl verlassen. Doch in dieser konkreten Krise ist eben vieles anders, widersprüchlich und unerwartet. Alles was zählt sind Fakten, Fakten, Fakten.

Leichter gesagt als getan. Viele Fakten liegen nun einmal einfach nicht vor. Wie lange dauert noch der Lockdown? Welche Veränderungen wird es bei meinen Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern geben? Welche weiteren staatlichen Sicherheitsmaßnahmen sind zu erwarten? Hier ist für Ihr Handeln auch wichtig, was Sie nicht wissen. Auch das ist ein Fakt.

Sie brauchen für Ihr Handeln und Ihre Entscheidungen eine laufend aktualisierte Auslegeordnung der relevanten Fakten. Setzen Sie sich dafür eine einfache Tabelle auf: Es gibt zwei Spalten: „Was ich weiß“ und „Was ich noch nicht weiß“. In die Zeilen schreiben Sie die in Ihrem Unternehmen relevanten Aspekte. Das sind beispielsweise die wichtigen Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden oder Kundengruppen, Lieferanten, Geldgeber, Bundesagentur für Arbeit usw. Eine weitere Kategorie wären die unterschiedlichen Umweltsphären, also die rechtlichen Rahmenbedingungen,staatliche Maßnahmen oder die wirtschaftliche Entwicklung. Schließlich gehören in diese Aufstellung auch die finanziellen Eckdaten wie Umsatz, Personalkosten, Betriebskosten und vor allem auch die Liquidität. Halten Sie diese Tabelle so einfach und übersichtlich wie möglich, statt den sprichwörtlichen „Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen“. Am besten passt sie auf eine DIN-A4-Seite.

Bei der Erfassung der Fakten sollten Sie so ehrlich und nüchtern wie möglich sein. Auch wenn der Umsatz über längere Zeit komplett ausfällt, auch wenn Sie sich von der Hälfte Ihrer Belegschaft trennen müssen, alles gehört auf den Tisch. Keine Schönfärberei. Denken Sie zumindest in einem ersten Schritt auch noch nicht an die Konsequenzen aus den identifizierten Fakten, sondern schreiben Sie sie einfach mal nüchtern auf. „Don’t jump to conclusions“ ist eine wichtige Regel in diesem Prozess.

Die identifizierten und laufend aktualisierten Fakten sind Ihr Begleiter in der Krise. Sie sind die Grundlage für alle Entscheidungen, Gespräche und Maßnahmen, die Sie einleiten.

Beispiel: Fakten-Tabelle

1.3Denke in Szenarien und Alternativen

In der aktuellen, heißen Phase der Corona-Krise bleibt vieles unbekannt, vage und mehrdeutig. Sie haben keine wirkliche analytische Grundlage, um Ihre Strategie aus der Krise heraus zu planen. Trotzdem müssen Sie sich damit beschäftigen. Um dennoch die Problemstellung strukturiert lösen zu können, müssen Sie in Szenarien und Alternativen denken.

Sie haben in Ihrer „Fakten-Tabelle“ bereits herausgearbeitet, was Sie über die Situation und das Umfeld Ihres Unternehmens wissen und was Sie nicht wissen. Letzteres hilft Ihnen, Ihre Szenarien zu entwickeln. Wie können sich die identifizierten Aspekte (die Zeilen Ihrer Tabelle) in verschiedenen Szenarien verändern? Arbeiten Sie zuerst einen Worst Case und einen Best Case heraus. Versuchen Sie dann im Graubereich zwischen Worst und Best Case konkrete für Sie relevante Aspekte zu beleuchten. Ist ein bestimmtes Ereignis, z. B. eine Messe oder ein größerer Anlass, für Sie zentral? Gibt es Fristen, in denen Ihre vorproduzierten Produkte oder Ihr Warenlager den Wert nachhaltig verlieren? Hängt der Erfolg Ihres Geschäfts vom Gesundheitszustand und Verbleiben bestimmter Mitarbeiter im Unternehmen ab? Welche wegweisenden Entscheidungen können Ihre wichtigsten Kunden treffen? Legen Sie sich aus solchen Fragestellungen drei bis fünf Szenarien zurecht.

Sind die Szenarien einmal skizziert, folgt in einem zweiten Schritt jeweils die passende Strategie darauf. Deklinieren Sie dabei jedes einzelne Szenario isoliert für sich durch. Was bedeutet das Szenario für mein Unternehmen? Wie werde ich darauf reagieren? Welche Maßnahmen muss ich ergreifen? Welche Konsequenzen sind damit für meine Mitarbeiter und sonstige Stakeholder verbunden?

Nun wissen Sie also, wie Ihre Strategie in jedem der Szenarien aussehen wird. Sie müssen sich nun nach aktueller Lage der Fakten für das wahrscheinlichste Szenario entscheiden und die entsprechend definierte Strategie verfolgen. Behalten Sie aber laufend die Indikatoren im Blick, die Ihnen einen Wendepunkt in ein anderes Szenario aufzeigen. Diese Wendepunkte zu erkennen, ist entscheidend für die erfolgreiche Führung durch die Krise. Wechseln Sie sofort in eine andere definierte Strategie, sobald Sie solche Wendepunkte erkennen und davon ausgehen müssen, dass ein anderes Szenario wahrscheinlicher wird.

1.4Mache dein Handeln transparent

Die Corona-Krise ist für uns alle Anlass, sich über sehr viele einschneidende Dinge Sorgen zu machen. Das geht von den Ängsten um die Arbeitsplatzsicherheit und damit verbundene Existenzängste bis hin zu Sorgen um den Gesundheitszustand unserer Liebsten und uns selbst. Es geht zum Teil um Leben und Tod.

Kommunizieren Sie ganz offen Ihre herausgearbeiteten Fakten, was Sie wissen, was Sie noch nicht wissen. Seien Sie auch offen, welche Maßnahmen Sie in welchen Szenarien ergreifen müssen. Diese Transparenz stärkt das Vertrauen in Sie als Führungskraft und zeigt, dass Sie die schwierige Situation im Griff haben. Schlimmer als negative Informationen ist nur noch die Ungewissheit darüber.

Beschönigen Sie dabei nichts, verschlimmern Sie aber auch nichts. Heißestes Thema im Unternehmen ist wohl die Arbeitsplatzsicherheit. Machen Sie hierbei keine Versprechungen, die Sie nicht halten können. Sprechen Sie etwa in einer noch sehr unklaren Lage über das Ausmaß des wirtschaftlichen Schadens keine Arbeitsplatzgarantien aus. Stellen Sie umgekehrt aber auch nicht alle Arbeitsplätze infrage. Bleiben Sie strikt bei den Fakten und kommunizieren Sie, in welchen Fällen man mit welchen Maßnahmen rechnen muss.