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«La capacidad adaptativa es el santo grial para todas las organizaciones y sociedades que buscan progresar en un mundo cambiante y desafiante. Y este libro muestra el camino. Nos provee a todos de nuevos fundamentos, no solo para liderar organizaciones y obtener éxitos adaptativos de corto plazo, sino, mucho más significativo, para hacer frente al torrente de riesgos y oportunidades adaptativas que se nos presentan hoy día y hacia el futuro. Positivo y esperanzador, este es un libro profundamente revelador y una maravillosa lectura».

Ronald Heifetz
Profesor de Harvard Kennedy School

«El cambio ocurre. Todos sabemos y experimentamos las embestidas de los cambios. Las ideas de Eichholz en Capacidad adaptativa permiten a los líderes preguntarse y responder las preguntas correctas para enfrentar exitosamente el cambio. Los modelos y herramientas acerca de propósito, estrategia, estructura, cultura y talento están bien concebidos y son prácticos. Este es un libro soberbio, bien escrito, y que llega en el momento preciso».

Dave Ulrich
Profesor de Ross School of Business, University of Michigan

«Este libro expone el paradigma, el propósito y la práctica del liderazgo adaptativo –el qué, el porqué y el cómo– en una forma concisa, que va directo al grano, intercalando historias que ilustran los principios de forma clara y atractiva. La segunda parte del libro, mi favorita, es una guía para la práctica de construir capacidad adaptativa. Usted puede leer este libro rápidamente, pero pienso que se va a encontrar volviendo a él una y otra vez para revisar y reflexionar acerca de sus ideas clave».

Alma Blount
Directora del Hart Leadership Program, Duke University

«Si le preocupa la sustentabilidad de largo plazo de su organización, usted tiene que leer este libro. Juan Carlos Eichholz desarrolla un modelo muy bien pensado, y a la vez práctico, para todo líder de negocios que esté mirando hacia adelante. Va a servir de fuente de inspiración y empoderamiento para los líderes más valientemente curiosos del siglo XXI. Los detallados estudios de casos, combinados con sus observaciones, ofrecen las herramientas para permanecer tanto adaptativos como relevantes en este mundo en permanente cambio que nos rodea. Se lo recomiendo; su empresa se hará más fuerte como resultado».

Katherine Garrett-Cox
CEO, Alliance Trust, Reino Unido

«Este libro resulta una lectura obligada para toda organización que busca aprender a adaptarse a un mundo de crecientes cambios».

Enrique Cueto
CEO, Latam Airlines

«En un mundo que cambia rápidamente, en el que “adaptarse o morir” ha pasado a ser un elemento vital para toda organización, el libro de Eichholz representa una contribución importante para los líderes que no quieren quedarse atrapados en sus puntos ciegos: la inhabilidad para reconocer y enfrentar los desafíos adaptativos que les impiden a las personas e instituciones progresar».

Luiz Felipe d’Avila
Fundador y presidente, Centro de Liderazgo Público, Brasil

«En este libro, Juan Carlos Eichholz ha desarrollado una guía extraordinaria y entretenida; un verdadero manual que ayudará a las empresas a construir capacidad adaptativa en un mundo cada vez más cambiante e incierto. El texto es de obligada lectura para un gerente que pretenda que su empresa sobreviva en el tiempo».

Samuel Azout
Empresario, director de empresas y emprendedor social, Colombia

«Este es un estupendo libro para entender el proceso por el cual algunas organizaciones y sus líderes se adaptan al cambio, una cualidad que Albert Einstein consideraba “la real medida de inteligencia”. El libro de Juan Carlos Eichholz es tan profundo como claro, una rara combinación que solo los mejores profesores logran. Todos los lectores aprenderán algo nuevo y útil para enfrentar este desafío en sus vidas y emprendimientos».

Felipe Ortiz de Zevallos
Fundador y presidente del Grupo Apoyo, Perú

«Este libro es una joya: sensato, equilibrado y completo. Muy recomendable para directivos que impulsan cambios en sus instituciones y que quieran que sus empresas desarrollen la capacidad de crear un futuro mejor».

Luis Huete
Profesor IESE Business School y consultor internacional

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Consejo editorial de LID Editorial Colombia: Gisele Becerra, Alejandro Beltrán, Gabriel Calzada, Fernando D’Alessio, Alan Farcas, Silverio Gómez, Pedro Hidalgo, Camelia Ilie, Álvaro Jaramillo, Luis Fernando Jaramillo, Francisco López Gallego, Carlos Martí, Héctor Ochoa, Omar Patiño, Gonzalo Restrepo, Augusto Rodríguez y Jaime Serida.

Colección Acción Empresarial

 

Coeditado por LID Editorial Colombia SAS

Ediciones de la U

Calle 78 # 8?32, Bogotá, Colombia

Carrera 27 # 27?43 Bogotá, Colombia

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Primera edición: marzo de 2015

Primera reimpresión: julio de 2015

Segunda reimpresión: marzo de 2016

Segunda edición: noviembre 2016

Título original: Adaptive Capacity, LID Publishing Inc. 2014

© Juan Carlos Eichholz 2016

© Marty Linsky 2016, del prólogo

© LID Editorial Colombia y Ediciones de la U 2016, de esta edición

EAN-ISBN 978-958-762-260-7

Equipo editorial: César Piernavieja (director general)

Traducción: Violeta Villalba

Diseño de portada: Armen Edgarian

Impresión: Editorial Buena Semilla

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro y otros medios, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier forma de cesión del uso del ejemplar.

Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

Te escuchamos. Escríbenos con tus sugerencias, dudas, errores que veas o loque tú quieras. Te contestaremos, seguro: queremosleerteati@lideditorial.com

Diseño epub:
Hipertexto – Netizen Digital Solutions

A Catalina.

Índice

Prólogo

Agradecimientos

Introducción. Los árboles

PRIMERA PARTE. ¿QUÉ ES LA CAPACIDAD ADAPTATIVA?

1

Todo empieza con un problema

1. Carly Fiorina, Hewlett-Packard y las dificultades de adaptación

2. Equilibrio, desequilibrio y capacidad adaptativa

3. Trabajo técnico, trabajo adaptativo y evasión

4. La tensión y la dinámica del cambio

5. Los efectos de la sensibilidad y el ambiente contenedor en la capacidad adaptativa

6. El Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos y la habilidad para adaptarse

7. Los efectos de la autoridad en la capacidad adaptativa

8. El desafío de ejercer el liderazgo

 

 

2

Las organizaciones enfrentan los problemas de forma diferente

1. LATAM Airlines y Saab: éxito y fracaso adaptativos en un mundo cambiante

2. Cuatro tipos de organizaciones

3. ¿Dónde se ubica su organización?

4. ¿Cuál es la realidad de su organización?

5. Evolucionando para ser más adaptativos

6. Evolución de una organización resolutiva

7. Evolución de una organización comunal

8. Evolución de una organización burocrática

9. Evolución de una organización innovadora

 

 

3

El problema como un desafío adaptativo

1. Telefónica y el proceso de adaptación

2. Lecciones de la historia: las personas son esenciales

3. Lecciones desde la evolución: enfocarse en el desafío adaptativo

4. Lecciones desde la experiencia: diseñar un proceso

5. Tres etapas del proceso de cambio

6. De la dimensión técnica a la dimensión adaptativa del cambio

7. Algunas advertencias importantes

8. Conversaciones difíciles: un barómetro de la capacidad adaptativa

9. Cómo la autoridad enfrenta los desafíos adaptivos: un segundo barómetro

SEGUNDA PARTE. ¿CÓMO INCREMENTAR LA CAPACIDAD ADAPTATIVA DE UNA ORGANIZACIÓN?

 

4

Propósito: el alma de la organización

1. El Banco Grameen, Avon y Apple: tres organizaciones muy diferentes movidas por propósito

2. Cinco variables clave: diferencia, gente con propósito, legado, conexión y relato

3. El propósito en diferentes tipos de organizaciones

4. Cómo las compañías evaden el asunto del propósito, y el poder que tiene preguntar «¿para qué?»

 

5

Estrategia: el cerebro de la organización

1. Honda y Amazon: la estrategia como una herramienta de adaptación

2. Cinco variables clave: conciencia, reflexión, involucramiento, experimentación y simplicidad

3. La estrategia en diferentes tipos de organizaciones

4. Cómo las compañías evaden el pensamiento estratégico, y el poder que tiene preguntar «¿por qué no?»

 

6

Estructura: el esqueleto de la organización

1. 3M, McDonald’s y el Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos: estructuras diferentes para distintos desafíos adaptativos

2. Cinco variables clave: descentralización, flexibilidad, comités conductores-agitadores, intraemprendimiento y redes externas

3. La estructura en diferentes tipos de organizaciones

4. Cómo las compañías evaden la reconsideración de su estructura, y el poder que tiene preguntar «¿qué harían ustedes?»

 

7

Cultura: la sangre de la organización

1. Google y LATAM Airlines: dos tipos de culturas adaptativas

2. Cinco variables clave: juicio propio, responsabilidad compartida, apertura a la discrepancia, aprendizaje y confianza

3. La cultura en diferentes tipos de organizaciones

4. Cómo las compañías evaden la importancia de la cultura, y el poder que tiene preguntar «¿de qué trata el problema realmente?»

 

8

Talento: el corazón de la organización

1. General Electric, Netflix y Fútbol Club Barcelona: tres grandes impulsores del talento adaptativo

2. Cinco variables clave: identificación, maduración, retroalimentación, nuevos desafíos y modelos

3. El talento en diferentes tipos de organizaciones

4. Cómo las compañías evaden el desafío del talento, y el poder que tiene preguntar «¿por qué la gente se une a nosotros?, ¿por qué se va?»

Conclusión. El bosque

Notas

Prólogo

Este libro fue escrito en el momento adecuado. Hace quince años no habría tenido resonancia en los altos ejecutivos, pues la mayoría de ellos pasaban por un buen momento, que creían iba a durar por siempre. Y, dentro de algunos años más, será ya tarde para muchos que podrían beneficiarse de leer estas páginas, como usted mismo, quizá.

No ha pasado mucho tiempo desde que un gran número de mentes brillantes creía que el mundo estaba en las primeras etapas de lo que Peter Schwartz y sus colegas denominaron The Long Boom [el Gran Auge] en el libro que lleva el mismo nombre, publicado por primera vez en 1999. Prosperidad para siempre.

En 2002, cuando Juan Carlos Eichholz y otros de nuestros colegas abrieron las puertas de Cambridge Leadership Associates (CLA), nuestra firma consultora internacional, los clientes potenciales no estaban interesados en la adaptación. A lo sumo, querían recibir consejos no sobre cómo lograr que su compañía pasara de ser Buena a Grandiosa, en las memorables palabras de Jim Collins, sino cómo hacerla pasar de Grandiosa a aún más Grandiosa.

Ahá. Una idea bastante miope con el beneficio de la retrospectiva.

Todo esto cambió en 2007. La desaceleración económica era mucho más que una simple «corrección», como suele llamarlo mi asesor financiero cada vez que el mercado de valores se desploma, cuando nuestros ahorros familiares se evaporan y cuando todo parece indicar, de nuevo, que tendré que morir con las botas puestas. Ese momento marcó un reinicio fundamental en la forma en que la mayoría de la gente percibía el mundo. La realidad tomó su lugar. La vida no volvería a ser la misma.

Para darles contexto, yo crecí entre los años de 1940 y 1950. El ritmo de cambio era lento y estable, algo a lo que era fácil de acomodarse. Recuerdo la primera vez que vi televisión en el año 1949, en una pantalla borrosa, un claro y fresco día de noviembre, en el sótano de la casa de mi mejor amigo. Era un partido de fútbol americano, el encuentro anual entre la Academia Naval y la Academia Militar, el clásico juego Ejército vs. Armada. No le podía quitar la mirada al televisor, aunque apenas distinguía a los jugadores. Luego llegó un pequeño televisor a mi propia casa, que reemplazó la enorme consola de radio; después vino uno más grande; y, finalmente, apareció el color. Poco a poco, en algo más de una década, fuimos agregando piezas a nuestros recursos de entretenimiento familiar. Durante esos maravillosos años acogimos el cambio a un ritmo bastante cómodo. Y a decir verdad, nuestra familia no era nada parecido a lo que ahora llaman «primeros seguidores».

El mundo de hoy es muy diferente. Estamos inundados de información confusa e incierta, los cambios rápidos y significativos son una constante a nuestro alrededor y subsistimos bajo condiciones de gran incertidumbre, ambigüedad y características desconocidas.

Es en medio de estas circunstancias que surge este libro, proveyendo claridad y orden para que podamos entender y prosperar bajo estas nuevas condiciones.

Dicho todo esto, que este es el libro adecuado para todos los altos ejecutivos en los tiempos que vivimos, cómo desearía haberlo tenido sobre mi velador hace cuarenta años, cuando asumí mi primer trabajo ejecutivo. (Claro está, la referencia sobre mi velador solo es una metáfora de lo que debería estar leyendo. Justamente ahora tengo once libros de administración y negocios que cada vez se llenan más de polvo, mientras me entretengo con lecturas más livianas que me ayuden a dormir las ocho horas de sueño reglamentarias para un hombre mayor como yo).

Mi primer trabajo ejecutivo fue como editor de un periódico semanal alternativo que algunos amigos habían comprado a una cooperativa típica de los 60, que lo había fundado hacía algunos años. Esta publicación, aunque con escaso financiamiento y subsidiada por los trabajadores, estaba bastante actualizada en materia de cultura y se mantenía al margen de la política, con pocos pero entusiastas seguidores jóvenes. Entonces, los nuevos dueños y yo intentamos convertirla en una publicación mucho más popular –conservando su estilo moderno–, de alta calidad, políticamente comprometida y que fuera una alternativa menos predecible a los medios tradicionales. Queríamos que alcanzara un mayor número de lectores y que se convirtiera en un negocio económicamente estable y, por qué no, muy rentable.

Este era un desafío adaptativo enorme, pese a que yo estaba al menos a veinte años de distancia de poder describirlo en los términos apropiados. Después de haber leído este libro, también me di cuenta de que estaba a otros veinte años de tener las herramientas de diagnóstico e implementación necesarias para enfrentar ese desafío de forma sistemática y sistémica. ¿Dónde estaba Juan Carlos cuando lo necesitaba?

Actué por intuición, cometí todos los errores posibles que pudieran cometerse al liderar un cambio (y los cometí más de una vez), y difícilmente comprendía lo que intentaba hacer. En palabras de Eichholz, el periódico era una organización comunal y resolutiva, estructurada como una cooperativa, que necesitaba sacar un producto todas las semanas, una tras otra. Debíamos volvernos más adaptativos y, sí, más burocráticos, para establecer sistemas y así no funcionar solamente bajo un caos sostenido impulsado por la supervivencia. Entonces me hundí en el trabajo; encontré resistencia a cada paso y, durante los primeros años, no logré ningún avance en absoluto. ¡Ay, cómo necesitaba lo que este libro ofrece!

Lo que se halla en estas páginas es un regalo para usted.

Para comenzar, ellas proporcionan un lenguaje útil para realizar un diagnóstico de la situación que se está experimentando. ¿Qué tipo de organización está usted ayudando a gestionar? ¿Qué propiedades de las dimensiones comunal, burocrática, resolutiva e innovadora la caracterizan y hacia dónde necesita llevarla? ¿Cuál es el estado del entorno, la realidad actual de la industria a la que pertenece o está planeando ingresar, y cuáles son los supuestos sobre la dirección que tomará la organización en el futuro?

Juan Carlos Eichholz nos ofrece marcos conceptuales y herramientas para alcanzar ese punto. ¿Cuáles son las palancas que puede usar en su organización para lograr avances? ¿Cuál es la diferencia entre lo que se requería para el progreso de una organización cuando yo me hice adulto, durante los años de crecimiento desenfrenado, y lo que imponen nuestros tiempos? ¿Cómo puede ajustar el propósito, la estrategia, la estructura, la cultura y el talento para ampliar la capacidad adaptativa de su organización como un todo, así como la de los individuos que la componen?

Los clientes con los que hemos tratado después de la crisis financiera de 2007 ya no se enfocan en pasar de ser Grandiosos a aún más Grandiosos. Su atención se centra en cómo crear organizaciones que puedan sobrevivir y desarrollarse bajo condiciones de incertidumbre interna y externa que nunca antes habían experimentado. Saben que las habilidades y la experiencia que los llevó hasta allí no los conducirá a ellos, o a su organización, al siguiente punto. Son conscientes de que el énfasis en la ejecución que los ha guiado por tanto tiempo, y que se ha vuelto parte de su identidad y de sus habilidades, y las de sus equipos, ahora debe ser moderado por un nuevo conjunto de percepciones, capacidades y técnicas centradas en desarrollar tanto su propia capacidad adaptativa como la de su organización. Es esta capacidad para adaptarse, tal como lo señaló Darwin por primera vez, lo que separará a los ganadores de los perdedores más pronto de lo que pensamos.

Como lo expresa Eichholz de manera sucinta: «en lugar de concentrarse en llegar a ser muy buenas haciendo algo en particular, las compañías deberían concentrarse en llegar ser muy buenas aprendiendo a hacer cosas nuevas». El autor generosamente reconoce que ha construido a partir del trabajo que otros hicieron antes. El liderazgo adaptativo no es un concepto nuevo pero, al llevar estos principios fundacionales a un contexto organizacional y desarrollar nuevos marcos y herramientas para el análisis y la acción, el autor ha trazado una nueva ruta y ha plasmado nuevos conocimientos.

Mientras redacto este texto, integro la junta directiva de dos organizaciones, una empresa que apenas comienza y está creciendo rápidamente, y una institución educativa bien establecida que está al borde del declive. He utilizado los marcos presentados en estas páginas para hacer un diagnóstico del estado de estas organizaciones y del camino que deben tomar. Ahora percibo cuáles son las palancas que se deben ajustar con el fin de incrementar su capacidad adaptativa y maximizar su potencial para alcanzar el éxito en el futuro. Es mejor que mis colegas en las juntas y los altos ejecutivos que supervisamos se mantengan alertas. Estoy en mi mejor momento.

Este libro también ha sido un regalo para mí.

Marty Linsky

Profesor de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard.

Agradecimientos

Escribir este libro ha sido una dura prueba para mi propia capacidad adaptativa, aunque ciertamente no solo para la mía. La paciencia de mi esposa, Catalina, fue testeada extensamente durante este largo proceso de reflexión y de interminables horas frente a la computadora. Sin su apoyo, este trabajo nunca habría llegado a término, pues ella me brindó el ambiente contenedor que necesitaba para sostenerme y perseverar, además de cuestionarme con preguntas que desafiaron mis ideas a lo largo del camino. Siempre le estaré agradecido.

Tal como menciono en la introducción, este libro es parte de un esfuerzo colectivo iniciado por Ronald Heifetz y Riley Sinder, y que continuaron Marty Linsky y Alexander Grashow, como autores y coautores en el campo del liderazgo adaptativo. Ronald Heifetz ha sido un verdadero mentor desde mis años de estudiante de posgrado en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y tuvo un rol crucial en la formulación y profundización de algunos de los conceptos aquí presentados. No solo leyó el manuscrito más de una vez, sino que también se reunió conmigo en varias ocasiones durante el proceso de escritura para darme luces sobre aspectos específicos y motivarme a seguir adelante. Su continuo apoyo y rigor intelectual enriquecieron este libro al punto de hacer de él una mucho mejor obra de la que habría sido de otro modo.

La elaboración del marco conceptual inicial no fue una tarea fácil, pues eran muchos los temas a tratar y los ángulos desde los cuales se podían abordar. Alexander Grashow fue un compañero invaluable durante este período, pasando largas horas conmigo frente al pizarrón, semana tras semana, ayudándome a concebir una estructura que fuera coherente y útil para los ejecutivos. Y el inconfundible sello de Marty Linsky está presente en estas páginas no solo en su agudeza intelectual y lingüística, sino también, aun más importante, en esa sabiduría suya que ilumina y orienta.

Mis colegas y compañeros en Latinoamérica, tanto de la Universidad Adolfo Ibáñez como de CLA Consulting, me aportaron muchísimo. Ignacio Martín Maruri nunca se cansó de ayudarme a refinar mis ideas a medida que las poníamos a prueba en nuestros cursos de Transformación de las Organizaciones. Diego Rodríguez y Alexandra Montenegro me transmitieron reflexiones profundas y me animaron a pensar en los valores que subyacían a los conceptos expuestos en este libro. Francisca Echeverría, Paula Figari, Gregorio Etcheverry y Anna Castro aportaron en precisar mejor la forma de exponer varias distinciones. Y, en fin, Stefan Reich y Rodolfo Rivarola participaron en diversos seminarios y conversaciones en los cuales emergieron, algunos años atrás, los pilares iniciales del marco organizacional desarrollado en esta obra.

Muchos otros colegas y ejecutivos de todas partes del mundo dedicaron generosamente parte de su tiempo para leer el manuscrito y proporcionar valiosa retroalimentación que enriqueció en gran medida la versión final de este libro. Entre ellos, quiero agradecer especialmente a Carlos Eichholz, David Jackson, Tamas Landesz, Marcelino Elosua, César Piernavieja, Charles Burck, John Kador y Robert Kaplan.

Estoy enormemente agradecido de mi editor, Karl Weber. Él creyó en este proyecto desde la primera vez que le compartí el manuscrito. Me ayudó a aclarar los conceptos y las historias presentadas, y a hacerlos más atractivos para el lector; mejoró mi prosa en inglés con un estilo elegante y armonioso, y me guió a lo largo del proceso de publicación.

Finalmente, siempre estaré en deuda con mis estudiantes y profesores asistentes de los cursos de posgrado que enseño, así como con los ejecutivos de las organizaciones con las que he trabajado. Todos ellos me inspiraron a escribir este libro y han sido una permanente fuente de aprendizaje para mí, como estoy seguro lo seguirán siendo en el futuro.

Introducción

Los árboles

En mayo de 2005, la revista Fortune publicó una noticia de portada escrita por Fred Vogelstein que llevaba por título «Gates vs. Google: Why Google Scares Bill Gates» [Gates contra Google: por qué Google asusta a Bill Gates]. En ese entonces, la empresa de motores de búsqueda fundada por los veinteañeros Sergey Brin y Larry Page era una mínima parte de la gran potencia de Internet en la que se ha convertido, mientras que Microsoft, de Bill Gates, seguía siendo el actor principal en el mundo de software para computadoras. El artículo de Vogelstein comienza con una anécdota extraordinaria acerca del momento, en diciembre de 2003, en el que a Bill Gates le quedó claro el enorme alcance del desafío que Google representaría para Microsoft.

Mientras navegaba por el sitio web de Google, se encontró con que en la página de descripciones de puestos vacantes se buscaba a ingenieros con cualificaciones que no se condecían con un motor de búsqueda en Internet. Peor aún, muchas de las especificaciones eran idénticas a las requeridas para entrar a Microsoft. Ese mismo día, Gates envió un correo electrónico a algunos de sus ejecutivos diciéndoles: «tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que están desarrollando algo para competir con nosotros»1.

Recuerdo haber leído el artículo tras su publicación y me sorprendió el hecho de que Bill Gates dedicara su tiempo a analizar las descripciones de las vacantes de Google. Como consultor de empresas y profesor universitario especializado en liderazgo y cambio organizacional, me fascinó descubrir que el fundador y CEO de una de las mayores empresas del mundo recurriera a medios tan poco convencionales para comprender mejor la evolución del sector y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaba Microsoft.

Quizá Gates había aprendido la importancia de reconocer el mayor número de señales posibles para interpretar correctamente una realidad cada vez más compleja y dinámica, en parte debido a no haberlo hecho diez años antes. Cuando Internet daba sus primeros pasos hacia la extensión y penetración global, Microsoft apostó en su contra, principalmente porque Gates pensaba que tenía muy poco potencial. Afortunadamente para la empresa, dicha perspectiva fue rápidamente puesta en cuestión por otros ejecutivos, que introdujeron un cambio en la estrategia de Microsoft y movilizaron con éxito los recursos necesarios para afianzar su presencia en Internet.

Sin embargo, aunque Microsoft pudo evolucionar lo suficientemente rápido en la década de 1990 como para mantener su lugar protagonista en el sector de las tecnologías de la información, no fue capaz de hacer lo mismo en la década del 2000. No solo no pudo competir con el negocio clave de Google –su motor de búsqueda– pese a los grandes esfuerzos realizados, sino que fue testigo de la caída gradual de su principal actividad de negocio como desarrollador de software, especialmente cuando los nuevos dispositivos de Apple cambiaron las reglas del juego.

¿Por qué Microsoft no llegó a adaptarse al cambiante mundo de la tecnología, a pesar de la visión premonitoria de su fundador sobre la amenaza que representaban empresas como Google? ¿Cómo podría haberse cambiado el resultado? Y, ¿podrá reinventarse Microsoft en los años venideros para así asegurar su existencia y, quizá, volver a la cumbre del éxito empresarial?

Las preguntas anteriores no tienen respuestas claras, pero hay algo obvio: la predicción del futuro y la actuación inteligente basada en las previsiones realizadas se ha convertido en una tarea cada vez más difícil y arriesgada. Hay tantos árboles ahí afuera, todos tan diferentes los unos de los otros, creciendo entre matorrales espesos e impenetrables, que trazar el mapa del bosque y darle sentido a sus senderos es ahora más difícil que nunca.

Por esa misma razón, la habilidad de mantener la competitividad en este mundo cambiante depende menos de la capacidad que una organización tenga para predecir el futuro y más de su capacidad para adaptarse a él lo más rápidamente posible. El descenso de Microsoft puede atribuirse al hecho de que su capacidad adaptativa ha ido disminuyendo con el tiempo o, al menos, no ha aumentado lo suficientemente rápido como para alcanzar a sus rivales. Por lo tanto, si bien mirar hacia afuera para entender las tendencias que tendrán un impacto en la organización es muy importante, mirar hacia adentro para diagnosticar su capacidad de adaptarse a los cambios inminentes también lo es. Y resulta extremadamente difícil lograrlo. Cuanto más complejo es el mundo, más lo son las organizaciones, y más difícil es entender los propios bosques internos entre tanto árbol.

El objetivo de este libro es ayudar a los altos ejecutivos a ver el interior de sus propias organizaciones, dar sentido a los bosques que crecen allí y entender la manera en que los árboles necesitarán ser mantenidos, podados, replantados o talados para crear un organismo más adaptativo. Habiendo trabajado durante años junto a los ejecutivos de grandes empresas para ayudarlos a enfrentar los problemas organizacionales más difíciles, he aprendido mucho acerca del diseño e implementación de cambios que pueden mejorar el funcionamiento de una organización de manera sostenible. Al mismo tiempo, me he dado cuenta de cuán difícil puede ser para los ejecutivos ver el panorama general de sus propias empresas y hacer el trabajo necesario de adaptación.

A la mayoría de los gerentes con éxito les resulta fácil entender las áreas de negocio en las que se encuentran, así como imaginar las oportunidades que tienen frente a ellos. No obstante, suelen flaquear al tratar de movilizar una organización para aprovechar dichas oportunidades. Todo negocio requiere una organización para llevarlo adelante, pero el típico ejecutivo de empresa sabe más del negocio que de la organización. En otras palabras, actúa como un piloto de carreras que trata de conducir más rápido simplemente pisando el acelerador hasta el fondo, olvidando que puede necesitar poner a punto el motor o incluso hacer una reparación completa si quiere que el automóvil alcance todo su potencial. Cuando se mira el negocio, el objetivo suele ser muy claro: rentabilidad. Pero cuál es el objetivo cuando se mira la organización. Este libro plantea que debería ser la capacidad adaptativa.

Para hacer las cosas aún más difíciles, a diferencia de los pilotos de carreras, que trabajan con equipos de mecánicos para mantener sus vehículos en la mejor forma posible, la mayoría de los ejecutivos tienen que descubrir por sí solos la forma de movilizar sus organizaciones para que sean más adaptativas. De hecho, es una de las responsabilidades más importantes en la era del conocimiento, en la que el éxito de una organización depende menos del talento del gerente general que del desarrollo del potencial de sus empleados. Desgraciadamente, maximizar este potencial es un proceso de prueba y error, dadas la complejidad inherente de la tarea y la etapa actual del desarrollo teórico de este campo.

Este libro pretende ser un paso adelante en nuestro viaje para entender la adaptación a nivel organizacional, especialmente desde el punto de vista de los altos ejecutivos y sus necesidades. A poco más de un año de la publicación de la primera edición, esta segunda edición incorpora una serie de precisiones que hacen más fácil comprender y aplicar las ideas aquí planteadas. Ellas surgen, en gran parte, de conversaciones con los propios ejecutivos que han leído estas páginas y encontrado valor práctico al concepto de capacidad adaptativa, usándolo como guía para generar progreso en sus organizaciones. Ha sido muy interesante, por ejemplo, ver lo útil que les ha resultado mirar el tipo de organización que son –resolutiva, comunal, burocrática o innovadora– para entender mejor sus desafíos. O pensarse a sí mismos desde las dimensiones de propósito, estrategia, estructura, cultura y talento, que lleva a concebir la organización como un todo integrado –un ser vivo al fin y al cabo– más que como una suma de partes. O abordar los procesos de cambio desde una perspectiva adaptativa y no solo técnica. Ir afinando el marco conceptual desarrollado en este libro, haciéndolo cada vez más útil para quienes tienen la compleja misión de dirigir organizaciones, es un desafío inagotable, y a la vez maravilloso. Al final del día, dirigir organizaciones es movilizar personas, y nada más atractivo que sumergirse en la profundidad del comportamiento humano, en este caso a nivel colectivo.

Dicho lo anterior, es natural y justo afirmar que este libro no es ni lo primero ni lo último que se escribe sobre el tema. Concretamente, se construye a partir de las ideas acerca del liderazgo adaptativo inicialmente desarrolladas por el profesor de Harvard Ronald Heifetz y por Riley Sinder. Conocí al primero en mi etapa de estudiante de posgrado en la mitad de la década de los noventa. Su obra Liderazgo sin respuestas fáciles constituye un punto de referencia crucial para entender el liderazgo y la autoridad en el contexto del cambio adaptativo. Posteriormente, fue complementado con el más personal y práctico libro Liderazgo sin límites, escrito por Heifetz y el también profesor de Harvard Marty Linsky. La aplicación de estas ideas al desarrollo de la capacidad de liderazgo en las organizaciones a través de Cambridge Leadership Associates (CLA), la consultora fundada por Heifetz y Linsky en 2003, les permitió aumentar la profundidad y amplitud del marco conceptual, lo que culminó en la publicación de La práctica del liderazgo adaptativo, por Heifetz, Linsky y Alexander Grashow, experimentado consultor y exgerente general de CLA2.

En mi papel como profesor universitario en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, como fundador y director del Centro de Liderazgo Adaptativo y como impulsor de la actividad de CLA en Latinoamérica, he trabajado junto a Heifetz, Linsky y Grashow durante más de una década, escribiendo, enseñando y asesorando a empresas. Esta obra es el resultado de lo que he aprendido en este esfuerzo colectivo, con la colaboración de muchos otros integrantes de una comunidad grande de profesores y consultores comprometidos con el propósito de ayudar a que las personas, las organizaciones y la sociedad enfrenten sus desafíos más complejos y progresen.

La primera parte del libro describe y profundiza en los conceptos de cambio, adaptación y complejidad organizacional que subyacen a esta mirada. La segunda parte examina las técnicas y prácticas específicas que pueden emplear los ejecutivos para aumentar la capacidad adaptativa de sus organizaciones, incluida una serie de variaciones necesarias para empresas que afrontan distintos tipos de desafíos internos y externos.

Puede que le resulte tentador saltar directamente a la segunda parte, especialmente si usted es un ejecutivo de empresa que necesita abordar problemas difíciles y acuciantes que exigen medidas inmediatas. Sin embargo, le sugiero dedicar algo de tiempo a leer antes la primera parte. Aumentar la capacidad adaptativa de su empresa no consiste únicamente en tener presente un conjunto de variables e intentar modificarlas. En realidad, sería difícil y probablemente poco eficaz hacerlo sin entender por qué es importante la capacidad adaptativa. Esta es la pregunta que intenta responder el capítulo 1, Todo comienza con un problema, que analiza la razón por la que las organizaciones tienden a permanecer en equilibrio y cómo eso puede ser cambiado, algo que, a su vez, requiere una visión sofisticada acerca de la naturaleza humana, tanto en sus aspectos individuales como sistémicos.

Además, si espera conseguir que su organización sea más adaptativa, es imprescindible que comprenda qué es realmente una organización adaptativa, lo que constituye la parte central del capítulo 2, Las organizaciones enfrentan los problemas de forma diferente. En él explico los motivos por los que la capacidad adaptativa puede variar de un tipo de empresa a otro. Por ejemplo, Google necesita de una capacidad adaptativa muy diferente a la de una empresa como BHP Billiton, una de las mayores compañías mineras del mundo. Tenga presente que cuando los ejecutivos de Google hablan de «planificación a largo plazo», probablemente estén pensando en los tres próximos años, mientras que los gerentes de BHP Billiton utilizan la misma expresión para referirse a los próximos 30 años. Esta sencilla comparación refleja las diferencias que se deben esperar entre estas dos empresas, y que de hecho tienen, en referencia a sus estructuras de toma de decisiones, niveles de desequilibrio, definiciones de procesos, tasas de rotación de personal, entre otros muchos aspectos. Sin embargo, ambas organizaciones pueden aprender a adaptarse más fácilmente, cada una dentro del marco de su propia realidad. Para dar sentido a estas diferencias y no pretender que existe una receta única que lo abarca todo, distingo entre cuatro tipos de organizaciones, cada una con distintos niveles de capacidad adaptativa: resolutiva, burocrática, comunal e innovadora.

No es suficiente, sin embargo, contar con un diagnóstico acertado de la capacidad adaptativa de su organización y de las deficiencias que deben subsanarse. El capítulo 3, El problema como un desafío adaptativo, le ayudará a entender cómo diseñar y llevar a cabo un proceso orientado al desarrollo de la capacidad adaptativa, conectado con los desafíos de negocio a los que se enfrenta la empresa.

Equipado con los conceptos descritos en la primera parte, estará preparado para pasar a la segunda, en la que analizaremos una serie de variables que, de ser aplicadas conscientemente, pueden derivar en un aumento de la capacidad adaptativa de su empresa. Cada uno de los cinco capítulos de la segunda parte del libro analizará una de las dimensiones clave de una organización, examinando las variables que pueden afectar su capacidad para potenciar las habilidades de su equipo. Estas dimensiones, que juntas forman un todo orgánico que da vida a su organización, son:

El propósito, el alma de la organización

La estrategia, el cerebro de la organización

La estructura, el esqueleto de la organización

La cultura, la sangre de la organización

El talento, el corazón de la organización

Al final del libro, debería estar preparado para responder las siguientes cuatro preguntas en relación a su organización, que asimismo pueden aplicarse a su equipo o, incluso, a usted mismo:

¿Cuánta capacidad adaptativa tiene?

¿Es esa capacidad adaptativa suficiente para asumir los desafíos que enfrenta?

¿Cómo se puede incrementar su capacidad adaptativa?

¿Cuáles son las variables que pueden contribuir al incremento de su capacidad adaptativa?

Le propongo que se haga estas preguntas en este momento y que vuelva a ellas a medida que vaya leyendo los distintos capítulos. Le pueden servir de puntos de referencia a través del viaje en el que estamos a punto de embarcarnos.

Primera parte

¿Qué es la capacidad adaptativa?

Hace alrededor de un siglo y medio, el gran biólogo Charles Darwin revolucionó el estudio de la vida sobre la Tierra con su teoría de la evolución a través de la variación y la selección natural. Esta puede resumirse en su célebre cita: «no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni aun las más inteligentes, sino las más proclives al cambio»3.

La idea de Darwin aplica no solo a la evolución biológica, sino también a la evolución social, especialmente en el mundo organizacional de hoy, donde los crecientes niveles de cambio externo exigen crecientes niveles de adaptación interna.

En biología, la adaptación es un proceso natural que experimentan los organismos inconscientemente. En cambio, la adaptación organizacional es un trabajo consciente, guiado por un propósito, y que, además, resulta arduo. De hecho, es tan psicológica y socialmente difícil y demandante que puede resultar peligrosa para aquellos que la promueven, debido a la resistencia que genera. Esa resistencia proviene de la tendencia al equilibrio que exhiben los seres vivos, y también las organizaciones, pero ella es menor en la medida que su capacidad adaptativa sea mayor. De ahí la importancia de tratar de aumentar la capacidad adaptativa, que no es la capacidad de cambiar por cambiar, sino la de cambiar guiado por un propósito que genere progreso.

Estas ideas constituyen la base de la primera parte de este libro, en la que se abordan los siguientes temas:

¿Qué es la adaptación organizacional?

¿Cuáles son las implicaciones de los actuales ambientes económico, social y empresarial para la capacidad adaptativa de las organizaciones?

¿Por qué los miembros de las organizaciones por lo general se resisten fuertemente a la adaptación organizacional y resulta tan dolorosa para ellos?

¿Qué función cumplen las autoridades para que la adaptación sea posible?

¿Cómo varía la capacidad adaptativa según la naturaleza de la organización y el entorno en el cual funciona?

¿Qué deben hacer las compañías para manejar el proceso de adaptación de manera efectiva?

Cuando termine de leer la primera parte del libro será capaz de responder a estas preguntas, y seguramente habrá comenzado a mirar su propia organización desde una perspectiva distinta a la que antes tenía. Con estas nuevas distinciones en mente, habrá ganado la conciencia necesaria para adentrarse en la segunda parte del libro y aprovechar las herramientas que ahí se presentan para aumentar la capacidad adaptativa de su empresa.

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Todo empieza con un problema

Si no existiera un problema, la adaptación no sería necesaria. Las personas y las organizaciones progresan cuando enfrentan los problemas de manera exitosa. Y cuando los evaden, pueden llegar a no sobrevivir.

David Franco nació con un periódico entre las manos4. Era el primer hijo del fundador de un periódico local llamado Home Star y, como tal, se introdujo en el negocio a una edad muy temprana. Iniciada la década de 1960, después de salir de la escuela David se iba a la oficina de su padre. Lo oía hablar por teléfono con periodistas destacados de la ciudad y lo veía participar en las reuniones en las que se decidían los titulares del siguiente día. También lo ayudaba a elegir fotografías para la portada o a distribuir los periódicos durante la noche, y solía hablar de política con él mientras conducía de vuelta a casa.

A lo largo de los años, David aprendió cada aspecto del negocio y conoció a cada uno de los empleados de la firma, la mayoría de los cuales había trabajado allí por largo tiempo. Antes de graduarse de la escuela secundaria, sabía cómo realizar una entrevista, escribir un artículo, tomar parte en discusiones editoriales con los periodistas, vender avisos clasificados a los clientes, utilizar las máquinas de impresión y conducir un camión para distribuir el periódico a las tres de la madrugada. Su padre le había enseñado todo acerca del diario y David sentía una verdadera pasión por él.

Todos suponían que en algún momento David tomaría las riendas de la compañía. Sin embargo, sucedió mucho antes de lo esperado. Mientras David se encontraba en la universidad, su padre sufrió un ataque cardíaco fulminante, y tuvo que dejar los estudios para reemplazarlo. Pese a lo triste y repentino de la situación, David hizo frente a este desafío con excepcional determinación, contando con el apoyo de su madre y sus hermanos y con la colaboración y el consejo de los empleados. Se fue empoderando poco a poco y, de hecho, se desempeñó acertadamente durante los primeros años, evitando la crisis que una pequeña organización como esta podría sufrir a causa de la repentina ausencia de su fundador.

Tan pronto advirtió que la situación se había estabilizado lo suficiente, David utilizó toda su energía, creatividad y know-how para que el Home Star creciera y compitiera directamente con otros medios locales. Trabajó con la gente que había sido leal a su padre y con otras personas que había llevado a la compañía, otorgándole al diario una mirada fresca y novedosa, con énfasis en periodismo investigativo para ahondar en asuntos de mayor relevancia. David no tardó en ganarse el respeto de los empleados y el reconocimiento de la industria local. Estando todavía en sus 30 y tantos años de edad, con la experiencia que había obtenido y su voluntad por seguir experimentando, agregó nuevas secciones, revistas y suplementos al periódico, y lanzó un proyecto para aumentar las suscripciones, logrando doblar la circulación en unos pocos años. David conocía el negocio más que nadie en la empresa, supervisaba todos los procesos, se involucraba en todas las decisiones, trabajaba con su máximo empeño, inspiraba a los demás y cuidaba de ellos. Los resultados eran alentadores.

Al comienzo de la década de 1990, el Home Star se había convertido en el principal periódico local, y todo estaba bajo control. No obstante, David quería ir más allá, viendo que en ese emergente mundo globalizado la integración de los medios se volvía una tendencia cada vez más significativa. Así pues, resolvió comprar una estación radial y un periódico de una ciudad cercana de mayor tamaño que la suya. Estaba dando un gran paso, y esta parecía ser una decisión estratégica que beneficiaría a la empresa.

Tal como había hecho tras la muerte de su padre, David se involucró por completo en los dos negocios recién adquiridos. Se mudó a la ciudad donde se ubicaban y asumió la gerencia general, rol que le permitiría estar al tanto de todo, tomar decisiones, conocer a los empleados y comprender cada detalle sobre el funcionamiento de ambas compañías. Había funcionado antes; debería funcionar ahora también.

Pero no fue así. En su lugar, una serie de eventos inesperados comenzaron a ocurrir.

Un par de meses después de su llegada, algunas personas clave renunciaron tanto en la estación radial como en el periódico. David se sorprendió un poco pero no le dio demasiada importancia. Por el contrario, se empeñó mucho más en hacer que ambos negocios prosperaran, del mismo modo como lo había hecho durante más de dos décadas en su empresa familiar. Con todo, la percepción de que las cosas no estaban funcionando bien se hacía cada vez mayor. Al parecer, los empleados no entendían que la realidad de ambas empresas se había transformado, que un nuevo propietario estaba a cargo, que el ritmo de la industria se había acelerado y que el crecimiento era un factor esencial para sobrevivir en un mundo que se estaba redefiniendo debido a la globalización y la tecnología. A pesar de los esfuerzos que hizo David para transmitir este mensaje, los empleados seguían actuando a su manera, hecho que aumentaba su frustración y preocupación.

En paralelo, las cosas en su querido Home Star empezaban a deteriorarse. Los empleados se sentían molestos porque David no estaba allí, como había sido su costumbre; porque no podían tomar decisiones sin él; porque los clientes querían reunirse con él y no lo encontraban; y porque los reporteros ya no tenían acceso a la información privilegiada que solía proveer. David no podía comprender esta situación: «tengo problemas en todas partes, tanto donde estoy como donde no estoy. ¿Qué está pasando con mi gente?».

Y más sorprendente aún, las mismas cualidades y prácticas que habían permitido a David Franco alcanzar tanto éxito después de la muerte de su padre, ahora tenían el efecto contrario. El Home Star se había vuelto demasiado dependiente de él, y además se había hecho cargo de dos organizaciones que no estaban habituadas a ser conducidas de una forma tan directiva, con un jefe que microgestionaba y tomaba todas las decisiones. Peor aún, debido al tamaño combinado de las tres empresas y a los cambios que estaba teniendo lugar en la industria, no había ninguna posibilidad de que David estuviera al tanto de todo. Ahora que tenía algo más de 40 años, se sentía abrumado, exhausto y decepcionado por los resultados que se estaban produciendo, pese al enorme esfuerzo que había realizado en los tres últimos años.

David tenía un problema. Y aunque no lo veía de esa manera, él mismo constituía una parte importante del problema. Se había convertido en el cuello de botella de su propia y más grande organización; si no se adaptaba, sin duda las cosas empeorarían. Pero dicha adaptación no sería fácil para él. Con el fin de empoderar a las personas que favorecerían el desarrollo y la adaptación de la compañía a una industria que cambiaba rápidamente, tendría que involucrarse menos en las operaciones diarias y dedicar más tiempo a conversar con los empleados. Tendría que formular más preguntas y dar menos instrucciones, evitar tomar todas las decisiones, aceptar los errores y, sobre todo, aprender a trabajar sin conocer y controlar cada detalle.

Esto era fácil de decir pero difícil de llevar a cabo. Para que su organización siguiera progresando, David debía cambiar la receta que había aprendido de su padre, y que le había funcionado durante tantos años. Debía dejar de hacer muchas de las cosas que lo apasionaban tanto. Quizá tendría que despedir a algunos de sus antiguos colaboradores –y de su padre–, quienes estaban acostumbrados a un estilo paternalista y eran incapaces de asumir su propia responsabilidad. La misma sobrevivencia de la organización, –al menos, bajo su propiedad– podría estar en riesgo, supeditada a la capacidad adaptativa de su dueño.

La compañía debía marchar de otra forma si su intención era sobreponerse a las dificultades en las que se encontraba, y esto solo podría suceder si su propietario y alto ejecutivo optaba él mismo por cambiar.

1. Carly Fiorina, Hewlett-Packard y las dificultades de adaptación

En el momento en que Carly Fiorina fue elegida como gerenta general de Hewlett-Packard en 1999, la junta directiva le encomendó una misión fundamental: «recrear y reinventar HP completamente, de acuerdo con el estilo HP original»5