Die Unternehmen haben inzwischen vielfältige Ansätze entwickelt, um ältere Arbeitnehmer zu beschäftigen bzw. sie länger in den Unternehmen zu halten. Mit gutem Erfolg. Allein in den letzten fünf Jahren ist die Beschäftigtenquote der Älteren um über zehn Prozent auf zuletzt 48,4 Prozent im Jahr 2006 gestiegen. Im zweiten Quartal 2007 lag die Beschäftigungsquote 55-bis 64-Jähriger erstmals über dem von der EU-Kommission für das Jahr 2010 anvisierten Zielwert von 50 Prozent (»Lissabon-Ziel«).

Um den inzwischen weit vorangeschrittenen Paradigmenwechsel hin zu längeren Erwerbsbiographien anzustoßen, haben die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und die Bertelsmann Stiftung im Rahmen des EU-Projektes »Proage - Die demographische Herausforderung meistern - innovationsfähig mit alternder Bevölkerung« bereits im Jahr 2001 zwei Studien zur Entwicklung von Handlungsperspektiven zur Bewältigung der demographischen Lücke in Auftrag gegeben. Während sich die erste Studie »Beschäftigungschancen für ältere Arbeitnehmer - Internationaler Vergleich und Handlungsempfehlungen« auf die notwendigen Veränderungen der gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen zur Verbesserung der Beschäftigungschancen Älterer fokussierte, konzentrierte sich die zweite Studie »Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern« auf die betriebliche Handlungsebene. Die letztgenannte Publikation liegt mit diesem Buch unter dem Titel »Demographiebewusstes Personalmanagement« in einer grundlegend überarbeiteten und aktualisierten Neuauflage vor.

Dieser Leitfaden für die unternehmerische Praxis setzt auf der betrieblichen Ebene an, dort also, wo die (Neu-)Orientierung hin zu einer »alternsgerechten« Personalpolitik angeregt und umgesetzt werden muss. Der Leitfaden nimmt dabei die Chancen in das Blickfeld, die ältere Mitarbeiter und alternde Belegschaften für Produktivität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen bieten. Es gilt, die in den letzten Jahren erzielten Erfolge nachhaltig zu stabilisieren und weiter auszubauen. Denn sicher ist: Die großen Herausforderungen des demographischen Wandels stehen uns erst noch bevor.

Orientiert am Bedarf der betrieblichen Praktiker wird entlang von sieben Handlungsfeldern beschrieben, wie sich Unternehmen durch eine zukunftsgerichtete Personalpolitik und Arbeitsorganisation frühzeitig auf die veränderten Altersstrukturen der Belegschaften einstellen können. Beispielgebend werden Unternehmen dargestellt, die sich bereits mit der Thematik auseinandergesetzt, Lösungsstrategien entwickelt und in der Praxis umgesetzt haben. Die Fallbeispiele sollen als Anregung und praktische Arbeitshilfe dienen und Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen für die Thematik einer demographiebewussten Personalpolitik sensibilisieren.

Wir danken den Autoren Dr. Martina Morschhäuser und Achim Huber vom Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft für die umfassende Überarbeitung und Aktualisierung dieses Praxisleitfadens. Ihr Verdienst ist es, die Auswirkungen des demographischen Wandels für das einzelne Unternehmen ohne Dramatisierung dargestellt und zugleich der betrieblichen Praxis nachvollziehbare Handlungsansätze zur vorausschauenden Bewältigung dieser Herausforderungen aufgezeigt zu haben.

Gleichzeitig möchten wir uns - auch im Namen der Autoren - bei den zahlreichen Experten bedanken, die die durchgeführte Recherche unterstützt haben. Unser Dank gilt außerdem den Personalverantwortlichen und Belegschaftsvertretern aus den Betrieben, die mit ihrer Auskunftsbereitschaft und Mitwirkung die Neuauflage dieser Publikation begleitet haben.

Allerdings steht die demographische Herausforderung in der Arbeitswelt erst noch bevor: Anzahl und Anteil junger Fachkräfte sind vergleichsweise gering und werden sich weiter verringern. Zwar ist nach bisherigen Prognosen kurz- und mittelfristig nicht von einem generellen Arbeitskräftemangel auszugehen, wohl aber zeigen sich schon heute Engpässe und Ungleichgewichte in spezifischen Teilarbeitsmärkten, die sich noch verstärken werden.

Vor allem aber erreichen die geburtenstarken Jahrgänge der »Baby-Boom-Generation« in den kommenden Jahren ein höheres Alter. Die heute Ende 30- bis 50-Jährigen sind die bei weitem personenstärkste Alterskohorte in der Erwerbsbevölkerung.

Auch viele Betriebe haben momentan eine Altersstruktur in Form eines Berges mit einer Spitze bei den Beschäftigten mittleren Alters, der sich Jahr für Jahr in die höheren Altersgruppen verschiebt.

Der Anteil der älteren Arbeitnehmer in den Unternehmen wird in absehbarer Zeit deutlich steigen. Gleichzeitig werden diese länger erwerbstätig sein als die heute ältere Generation. Die bisher probaten Mittel und Instrumente der vorzeitigen Ausgliederung Älterer werden, wenn überhaupt, nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen.

Angesichts heraufgesetzter Altersgrenzen zum Renteneintritt und des Abbaus staatlicher Frühverrentungsförderung wird es weit weniger häufig zu einvernehmlichen »Auflösungsdeals« zwischen Betrieb und Beschäftigten kommen.

Dieses Szenario ist jedoch aus der betrieblichen Perspektive keineswegs mit einem unweigerlich herannahenden »Problem« oder gar einer »demographischen Katastrophe« gleichzusetzen. Ältere Arbeitnehmer sind grundsätzlich nicht weniger leistungsfähig als jüngere - nicht das Niveau der Leistungen wandelt sich im Prozess des Älterwerdens, sondern eher das Spektrum der Leistungsfähigkeit.

Ist der Berufsverlauf durch Lern- und Entwicklungsprozesse geprägt, wächst die berufliche Kompetenz gemeinhin mit dem Alter. Unternehmen registrieren vielfach einen Know-how-Verlust, wenn langjährig Beschäftigte aus dem Betrieb ausscheiden.

Um nicht nur mögliche Probleme, sondern auch die Chancen in das Blickfeld zu nehmen, die alternde Belegschaften für die Produktivität und Innovativität der Unternehmen bieten, gilt es,

Mit dem vorliegenden Kompendium möchten wir dazu Anregungen geben sowie geeignete Konzepte und betriebliche Beispiele vorstellen. Es richtet sich an Personalverantwortliche in den Betrieben ebenso wie an Betriebsräte und Arbeitnehmer.

Ausgewählte Beispiele werden detailliert und ausführlich beschrieben, um so auch die Anlässe, Rahmenbedingungen, Umsetzungsvoraussetzungen und -schwierigkeiten der Maßnahmen nachvollziehen zu können. Ihnen liegen intensive Gespräche vor Ort mit den jeweiligen betrieblichen Promotoren zugrunde. Maßgeblich für die Auswahl der Beispiele war, dass sie jeweils innovative und grundsätzlich übertragbare Vorgehensweisen veranschaulichen. Zugleich werden unterschiedliche relevante Handlungsansätze durch sie illustriert.