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Willi Darr

Grundfragen des Einkaufsmanagements

Vorwort

Der Einkauf bzw. das Einkaufsmanagement in Unternehmen hat in den letzten Jahren einen deutlichen Bedeutungsschub erhalten. Die zunehmende Fremdvergabe von Leistungen an Lieferanten und die gleichzeitige Beauftragung internationaler Lieferanten haben die Aufgaben und das Berufsbild der Einkäufer hinsichtlich ihres Beitrages zur unternehmerischen Wertschöpfung verändert. Ohne Einkaufsmanagement sind unternehmerische Strategien und die Erreichung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile nicht mehr zu erzielen. Der Einkauf ist ein zentraler Erfolgsfaktor im Unternehmen geworden.

Damit bilden die Kenntnisse des Einkaufsmanagements und die Fähigkeiten der Einkäufer eine wesentliche Säule für unternehmerische Entscheidungen und Strategien. Die Kenntnisse der Grundzusammenhänge des Einkaufsmanagements werden und sind selbstverständlicher Teil jeder Aus- und Weiterbildung. Dieses Buch leistet einen grundlegenden Beitrag, indem es die zentralen Elemente und Zusammenhänge aufzeigt und erläutert. Es ist für den Einstieg in das Einkaufsmanagement geeignet und damit eine hilfreiche Lektüre für Studenten und Praktiker.

Jedem Leser wünsche ich viel Spaß beim Lesen und hilfreiche Einblicke in seine eigene konzeptionelle Gedankenwelt.

Willi Darr

HardcoverISBN 978-3-7345-8717-7
PaperbackISBN 978-3-7345-8716-0
e-Book ISBN 978-3-7345-8718-4

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2017 Willi Darr

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Herstellung und Verlag:
tredition GmbH, Hamburg

Inhaltsverzeichnis

1. Grundlagen

a. Der Begriff Einkauf

b. Einkaufsobjekte

c. Einkaufsprozess

d. Einkaufsmanagement

e. Ziele des Einkaufs

2. Bedeutung des Einkaufsmanagements

a. Historischer Überblick

b. Outsourcing

c. Hebelwirkung des Einkaufs

d. Sinkende Transferkosten

e. Entwicklung in den Beschaffungs-/Absatzmärkte

f. Produktionsentwicklungen

g. Schwankende Wechselkurse und Rohstoffpreise

3. Management der Einkaufsorganisation

a. Vorbemerkungen

b. Organisation der Primärorganisation

c. Hierarchische Bedeutung des Einkaufsmanagements

d. Gliederungsprinzipien der Organisation

e. Sekundärorganisation

f. Einkaufsbüros

g. Qualifikation der Einkäufer (Einkäuferinnen)

4. Materialmanagement

a. Eine kurze Übersicht

b. Outsourcing als Entscheidungsproblem

c. Bestände als Entscheidungsproblem

i. Bestände als Wert

ii. Mengenplanung

iii. Strategische Aspekte der Materialwirtschaft

5. Lieferantenmanagement

a. Überblick über die Aufgaben des Lieferantenmanagements

b. Lieferantenstruktur

c. Das Innere der Lieferantenbeziehungen

d. Lieferantenbewertung

5. Risikomanagement und Compliance

a. Risiko und Krise

b. Gesetzliche Grundlage zum Risikomanagement

c. Phasen des Risikomanagements

d. Grundlage zum Compliance

e. Risiko, Compliance und Krise

f. Ergänzende Literaturhinweise

6. Zum guten Schluss

7. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1:Übersicht der Aufgaben des Einkaufsmanagements

Tabelle 1.2:7 x 3 Zielmatrix des Einkaufsmanagements

Tabelle 3.1:Vergleich der drei Formen der Primärorganisation des Einkaufs

Tabelle 3.2:Vorteile und Nachteile der drei Formen der Primärorganisation des Einkaufs

Tabelle 4.1:Koordinationsmechanismen aufbauend auf der Transaktionskostentheorie

Tabelle 5.1:Vorteile des Single Sourcing und des Multiple Sourcing im Vergleich

Tabelle 5.2:Die Vorteile des Traditional Sourcing und des Modular Sourcing im Vergleich

Tabelle 5.3:Die Einkaufsvorteile und Einkaufsnachteile des Global Sourcing

Tabelle 5.4:Das Lieferantenmacht-/ Einkäufermacht-Portfolio

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4.1: Kapitalbindung und Wirkung der Maßnahmen

Abbildung 4.2: Grafische Bestimmung der optimalen Bestellmenge

1. Grundlagen

a. Der Begriff Einkauf

Der Begriff Einkauf ist im alltäglichen Leben der Konsumenten, in Unternehmen und in der Literatur weit verbreitet und geläufig. Alternative Begriffe sind zum Beispiel Beschaffung oder (Nach-) Versorgung. In der englischen Literatur sind die Begriffe Purchasing, Procurement oder Supply gebräuchlich. Im Folgenden werden diese Begriffe synonym verwendet. Der Einkauf ist definiert als die Gesamtheit der Tätigkeiten, um dem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst erstellten Güter zur Verfügung zu stellen (Arnold, 1997, S. 3, Large, 2011, S. 2. Eine breitere Diskussion hierzu führen van Weele/Eßig, 2017, S. 20 ff.).

Der fast grenzenlose Einsatz dieser Begriffe hängt mit dem Aufbau der Lieferketten zusammen. Eine Lieferkette beschreibt den Weg der einzelnen Güter vom Rohstoff bis zum Endprodukt. Die Lieferkette ist durch eine Vielzahl an Arbeitsschritten und in der Regel eine Vielzahl an tätigen Unternehmen gekennzeichnet. Aus der Sicht eines Unternehmens werden jeweils die spezifischen Fertigungsschritte vorgenommen und die vorgelagerten Fertigungsschritte (Vorprodukte) von Lieferanten bezogen. Die komplette Lieferkette setzt sich somit zusammen aus einer Vielzahl von Einkaufs- und Fertigungsprozessen. Der Produktionsanteil eines Unternehmens an der kompletten Lieferkette wird als Fertigungstiefe bezeichnet. Diese wird durch den prozentualen Anteil der Fertigungskosten an den Gesamtkosten des Produktes gemessen. Der Anteil, den ein Unternehmen einkauft, wird demzufolge als Einkaufstiefe bezeichnet. Diese wird durch den prozentualen Anteil der Einkaufskosten an den Gesamtkosten des Produktes gemessen. Bezogen auf ein Unternehmen ist die Summe aus Fertigungstiefe und Einkaufstiefe definitorisch immer 100 %. Mit der Wahl der eigenen Fertigung (Make) oder des Fremdbezugs von Vorleistungen (Buy) wird die Fertigungs- bzw. Einkaufstiefe festgelegt. Die heutige Zeit ist durch ein hohes Ausmaß an Arbeitsteiligkeit gekennzeichnet. Demzufolge ist die Einkaufstiefe (nicht nur im Handel) mehrheitlich deutlich größer als die Fertigungstiefe. Im Statistischen Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland der Jahre 1994 bis 2016 werden die zugekauften Leistungen bezogen auf die Gesamtleistung ausgewiesen. Sie sind in diesen Jahren immer gestiegen und liegen durchweg oberhalb von 50 %. Einen Spitzenwert hierbei nimmt der globale Fahrzeugbau mit 82 % ein (Statista, 2016).

Der Einkauf ist eine Funktion innerhalb des Unternehmens. Die weiteren Funktionen der Lieferkette eines Unternehmens (Produktion und Vertrieb) beschreiben zusammen mit dem Einkauf die notwendigen Tätigkeiten, um Produkte an Kunden anbieten und verkaufen zu können. Der Einkauf ist angesichts der Arbeitsteiligkeit eine notwendige Funktion innerhalb eines Unternehmens. Der Einkauf hat zwei natürliche „Nachbarn“:

den Vertrieb des Lieferanten und

die Produktion des eigenen Unternehmens.

Der Einkauf beschafft die nicht selbst erstellten Produkte von den Lieferanten. Der Einkauf vergleicht hierzu die Angebote der Lieferanten, verhandelt die Einzelheiten mit den Lieferanten und schließt Verträge mit diesen ab. Den Bedarf an zu beschaffenden Gütern erhält der Einkauf von der Produktion. Der Produktionsplan bildet damit eine wesentliche Grundlage für den qualitativen und quantitativen Bedarf des Einkaufs. Dieser basiert auf dem Primärbedarf des Unternehmens und wird über die Stückliste in den Sekundärbedarf heruntergebrochen. Im Abgleich mit den Lagerbeständen werden aus den Brutto-Sekundärbedarfen Netto-Werte der Produktion und der Beschaffung bestimmt.

Zwischen dem einkaufenden Unternehmen und dem verkaufenden Unternehmen (Lieferant) bestehen immer Spannungsfelder:

materielles Spannungsfeld

finanzielles Spannungsfeld

räumliches Spannungsfeld

zeitliches Spannungsfeld

informatorisches Spannungsfeld

rechtliches Spannungsfeld.

Das materielle Spannungsfeld beschreibt den Sachverhalt, dass der Lieferant die Fähigkeit hat, die Vorprodukte zu erstellen bzw. der Lieferant die Vorprodukte vorrätig hat. Im finanziellen Spannungsfeld kommt der Zielkonflikt zum Ausdruck, dass der Lieferant einen hohen Verkaufspreis und der Einkauf einen geringen Einkaufspreis anstrebt. Das räumliche Spannungsfeld beschreibt die unterschiedlichen Orte von Lieferant und Einkauf. Dieses Spannungsfeld hat angesichts der Globalisierung eine hohe Bedeutung erhalten. Das zeitliche Spannungsfeld bringt zum Ausdruck, dass die idealen Fertigungszeiten des Lieferanten und die idealen Bedarfszeiten des Einkaufs divergieren. Das informatorische Spannungsfeld basiert auf den unterschiedlichen Informationen, die dem Einkauf bzw. dem Lieferanten zur Verfügung stehen. Im rechtlichen Spannungsfeld kommen die unterschiedlichen Rechte und Pflichten von Lieferant und Einkauf zum Ausdruck.

Trotz der oben genannten Spannungsfelder ist die Arbeitsteiligkeit in den weltweiten Lieferketten ein aktuelles Thema, und trotz dieser Spannungsfelder nimmt die Arbeitsteiligkeit stetig zu. Unternehmen, die die nahezu komplette Lieferkette in eigener Regie produzieren, sind kaum noch zu finden. So weist das Statistische Bundesamt im statistischen Mittel für Deutschland eine mehr als 50 %-ige Einkaufstiefe auf; im Fahrzeugbau ist die geringste Fertigungstiefe und demzufolge die höchste Einkaufstiefe vorzufinden (siehe auch Large, 2011, S. 3, van Weele, 2014, S. 12)

b. Einkaufsobjekte

Die Universalität des Einkaufens drückt sich auch in der Universalität der Einkaufsobjekte aus. Es kann im Grunde jede Form von Produkt oder Dienstleistung eingekauft werden. Die Möglichkeiten, die Einkaufsgüter zu klassifizieren, sind demzufolge vielfältig (siehe Large, 2009, S. 7 ff., van Weele, 2014, S. 15 oder van Weele/Eßig, 2017, S. 31 ff.).

Eine erste Einteilung erfolgt in die Kategorien:

Produktionsmaterial

Nicht-Produktionsmaterial

Investitionsgüter

Dienstleistungen

Handelswaren

Hierbei werden die notwendigen Faktoren Finanzen und Arbeitsleistung (Personal) nicht als Einkaufsobjekte diskutiert. Als Beispiele für Nicht-Produktionsmaterialien lassen sich die Ausstattung für die IT (Computer, Telekommunikation), das Marketing (Agenturleistungen, Werbemittel), die Logistik (Kurierdienste, Paketdienste, Flurförderfahrzeuge), die allgemeinen Dienstleistungen eines Unternehmens (Fuhrpark, Versicherungen, Kantine) oder das Facility Management (Heizung, Reinigung, Energie) nennen. Die Produktionsmaterialien hingegen gehen – im Gegensatz zu Investitionsgütern - direkt in das zu fertigende Endprodukt ein. Dienstleistungen sind nicht-materielle Leistungen. Hierzu zählen beispielsweise Beratungen zur Produktion oder Zertifikate, die als Grundlage der Produktion dienen. Handelswaren sind beschaffte Güter, die ohne weitere Be-/Verarbeitung weiter an die Kunden des einkaufenden Unternehmens angeboten/verkauft werden.

Eine zweite Einteilung unterscheidet hinsichtlich der alternativen Lieferkettenstrukturen. Folgende drei Strukturen sind zu nennen:

Make to Stock (MTS),

Assemble to Order (ATO) und

Make to Order (MTO).

In der Lieferkettenstruktur wird die Lieferkette in einen prognosebasierten Teil und einen kundenauftragsbezogenen Teil getrennt. Die Trennung der beiden Teile wird als Order Penetration Point (OPP) bezeichnet. Im Falle des Make to Stock sind die Güter komplett prognosebasiert erstellt und der Einkauf beschafft diese schon fertig erstellten Güter. Beim Assemble to Order erfolgt die konkrete Wahl des einzukaufenden Gutes auf der Grundlage der Kombination prognosebasierter Einzelteile. Beim Make to Order erfolgt die konkrete Wahl des einzukaufenden Gutes durch die kundenauftragsbezogene Festlegung der Komponenten des Beschaffungsgutes.

Eine dritte Einteilung unterscheidet hinsichtlich der Fertigungsorganisation und der Stückzahl in einer Fertigung:

Einzelfertigung

Serienfertigung

Massenfertigung

Die zu beschaffenden Güter können in der Stückzahl 1 (Einzelfertigung), in sehr hoher Stückzahl (Massenfertigung oder in einer mittleren Stückzahl (Serienfertigung) vom Lieferanten erstellt werden. Damit werden die Einkaufskosten und die Lieferzeit unmittelbar beeinflusst.

c. Einkaufsprozess

Der Einkaufsprozess ist Teil des Wertschöpfungsprozesses des Unternehmens und beschreibt die einzelnen Schritte von der Willensbildung der Einkaufsaufträge bis zur Übergabe der beschafften Güter an die Fertigung, d. h. den internen Nachbarn. Die Gesamtheit aller Prozessschritte von der Willensbildung des Einkäufers bis zum Erhalt der Beschaffungsgüter wird als Auftragszyklus bezeichnet. Er umfasst die informatorischen Prozesse beim Einkauf und bei den Lieferanten und die logistischen Prozesse vom Lieferanten bis zum einkaufenden Unternehmen (Darr, 1992, S. 14, van Weele, 2014, S. 28 ff.). Insgesamt lassen sich im Auftragszyklus folgende Teilschritte unterscheiden (hier für Make to Stock):

1. Bedarfsfeststellung

2. Auftragsbildung

3. Lieferantensuche

4. Lieferantenauswahl

5. Auftragsübermittlung

6. Auftragsbearbeitung

7. Kommissionierung

8. Verpackung

9. Transport zum Kunden

10. Warenübergabe an den Kunden

11. Rechnungserstellung

12. Rechnungsbegleichung

Die Schritte 1-5 sind die klassischen Schritte der Einkaufstätigkeiten. Die Schritte 6-10 sind die klassischen Arbeitsschritte der Lieferanten. Die Schritte 11 und 12 beziehen sich auf den finanziellen Ausgleich der Kundenbestellung. Diese Schritte werden für sämtliche Einkaufsaktionen zwischen dem bestellenden Unternehmen und dem liefernden Unternehmen durchlaufen.

Für den Fall der Bestellungen von Endkunden (in der Regel im Handel) unterscheiden sich diese Prozesse beispielsweise für den stationären Handel und für die E-Commerce Bestellung. Für den Fall der industriellen bzw. gewerblichen Kundenbestellungen unterscheiden sich diese Prozesse für die Einzelfallbestellung, die Kanban Nachschubsteuerung, die Just-in-Time Nachschubsteuerung oder die klassische Lagerbestellung. Ferner ist es möglich, dass einzelne Prozessschritte nicht durch den Einkauf, sondern durch den Lieferanten durchgeführt werden. Auf der anderen Seite ist es auch möglich, dass einzelne Prozessschritte nicht durch den Lieferanten, sondern durch das einkaufende Unternehmen ausgeführt werden. Diese Facetten werden im späteren Verlauf diskutiert werden.

d. Einkaufsmanagement

Das Einkaufsmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen, um dem einkaufenden Unternehmen die benötigten Güter (das benötigte Produktionsmaterial, die Betriebsstoffe, die Investitionsgüter, die Dienstleistungen und Handelswaren) in geeigneter Form rechtlich und faktisch verfügbar zu machen. Das Einkaufsmanagement ist Teil des Unternehmensmanagements und ist mit diesen anderen Bereichen abzustimmen. Es wird nun in drei Hauptaufgaben unterteilt:

Lieferantenmanagement: Bei wem werden diese externen Leistungen bezogen?

Materialmanagement: Was und wieviel werden an externen Leistungen bezogen?

Management der Einkaufsorganisation (Beschaffungsorganisation): Wer organisiert den externen Leistungsbezug?

Durch diese Dreiteilung lassen sich diese Aufgaben im Einzelnen klar beschreiben. Es ist offenkundig, dass auch diese drei Aufgaben interdependent sind und demzufolge aufeinander abzustimmen sind.

Das Lieferantenmanagement richtet alle Fragen auf den Bezugspartner der externen Leistungen aus. Hierzu zählen unter anderem die Informationsbeschaffung über potentielle Lieferanten (Marktforschung), die Auswahl und die Bewertung der Lieferanten, der Aufbau und die Pflege der Beziehungen zu den Lieferanten, die Ausgestaltung der Verhandlungsführung, das Management des Risikos, das von den Lieferanten ausgeht, und die Sicherstellung des Compliance zu und mit den Lieferanten.

Das Materialmanagement